Label

Minggu, 13 Mei 2012

Komunikasi, Motivasi, dan Peningkatan Prestasi


              

          Keuntungan teori motivasi adalah manager dapat memilih kenyataan bahwa motivasi karyawan merupakan salah satu hal yang menarik tetapi membingungkan di area managerial.  Beberapa karyawan bekerja dengan sepenuh hati; kenyataannya, penelitian membuktikan bahwa beberapa kasus, pekerja hanya menggunakan 20 hingga 30 % dari kemampuan mereka tanpa harus dikeluarkan dan rata-rata bekerja hanya 2/3 dari kapasitas mereka. Apa yang harus dilakukan oleh Manager Human Resource untuk mengatasi pemborosan ini ?
            Secara terus terang, nilai dari semua perbedaan teori motivasi harus disikapi secara serius. Mengambil dari Odiorne, “Apakah semua perkataan dan pekerjaan dalam mengajarkan teori motivasi sudah berlebihan ? Saya mengatakan benar”
            Leidecker dan Hall mereview teori-teori “besar” motivasi dan menyatakan bahwa jika teori ini digunakan di “dunia nyata”, hasilnya negatif atau, paling baik, netral.
            Miller berupaya komprehensi untuk menentukan jika teori motivasi berbeda memiliki dampak organisasi. Miller menganalisa 3 organisasi yang berbeda yang mengimplementasikan 3 konsep motivasi yang berbeda dan menyimpulkan hanya sedikit perbedaan diantara perusahaan. Dia menyimpulkan bahwa masalah utama penerapan teori yang tidak benar dikarenakan (1) Dibutuhkan keahlian yang cukup untuk mengimplementasikan di kebanyakan profesional manager (2) Teori tidak diterapkan pada semua individu di semua situasi. Miller berpendapat bahwa banyak pendukung teori motivasi mendorong manager untuk menyesuaikan diri dengan teori.
            Dikarenakan teori motivasi sangat sulit unduk diimplementasikan, banyak perusahaan melihat bahwa hubungan antara motivasi dan peningkatan Prestasi adalah komunikasi. Perusahaan seperti Oneida Silversmiths, National Can Corporation, New York Life Insurance, dan Kohler berinisiatif menekankan komunikasi sebagai elemen yang penting dalam motivasi karyawan.
            Mengapa perusahaan tersebut menekankan komunikasi ketika mengembangkan motivasi karyawan ? Komunikasi efektif digunakan manager untuk meningkatkan sensifivitas nilai karyawan dengan menunjukkan pengakuan, melaksanakan tugas dengan baik, dan secara umum menyediakan dukungan terhadap perusahaan. Komunikasi adalah tools yang dimiliki setiap manager. Tidak semua manager dapat memberikan karyawan kenaikan atau promosi sebagai insentif; akan tetapi, setiap manager dapat menggunakan komunikasi motivasi secara efektif. Bab ini menunjukkan spesifik bagaimana komunikasi merupakan “pusat bahan” dari proses motivasi dan teknik yang dapat digunakan manager untuk peningkatan improvement di lingkungan kerja.

                   Elemen Dasar Motivasi Karyawan

Meskipun teori motivasi menjadi lebih kompleks dan aplikasinya dipertanyakan, untungnya, volume penelitian membawa kesimpulan lebih dimengerti dan dapat diimplementasikan. Model Prestasi menghasilkan cara yang disederhanakan dan mengikuti nasehat Terpstra - “membawa dari yang terbaik”. Model integrasi dengan model-model yang populer oleh Vroom, B.F. Skinner, Locke, Herzberg, dan Maslow. Daripada memperkenalkan model movitasi yang lain, kami mengusulkan kerangka untuk komunikasi strategis dimana manager dapat mengimplementasikan untuk peningkatan motivasi.

                   Penghargaan-Usaha

Efek hukum Thorndike, salah satu hukum tingkah laku manusia, menyatakan bahwa tingkah laku yang berhubungan dengan hasil yang menyenangkan cenderung untuk diulangi, sedangkan tingkah laku yang berhubungan dengan hasil yang tidak menyenangkan cenderung untuk tidak diulangi. Nilai dari penghargaan dan kemungkinan untuk mendapatkannya, menentukan jumlah upaya kerja keras yang dilakukan oleh karyawan. Semakin besar penghargaan untuk karyawan, semakin besar usaha mereka. Sebagai tambahan, pekerja lebih banyak tidak mengetahui kemungkinan untuk mendapatkan perhargaan yang diinginkan ketika mereka perform. Meningkatkan kemungkinan sukses membawa peningkatan usaha.
            Kami menganalisa penghargaan dalam berbagai pandangan, tetapi salah satu pendekatan universal yang diterima adalah kondisi memerlukan; seseorang perlu dan ketika keperluan telah tercukupi sebagai hasil dari tingkah laku, perasaan senang atau puas – penghargaan – hasil.
            Langer membedakan 3 kelas kebutuhan: fisik, sosial, dan ego. Kebutuhan fisik seperti makanan, minuman, udara, kontrol suhu, tidur, eliminasi dan kesukaan. Kebutuhan sosial seperti kesenangan hubungan dengan orang lain.  Penyatuan – kebutuhan bersosialisasi dengan lain – adalah contohnya. Kami melihat kebutuhan luar biasa yang diekpresikan oleh individu dalam satu waktu atau waktu lainnya. Ini merupakan contoh dari afiliasi atau kebutuhan sosial.
            Kebutuhan Ego dari sudut pandang berbeda dengan kebutuhan social. Meskipun kebutuhan sosial merupakan instrumen dari memuaskan kebutuhan ego, kebutuhan ini berhubungan langsung dengan ego seseorang. Pemenuhan kebutuhan ini membuat orang merasa nyaman dengan diri sendiri. Diantara pencapaian tujuan kebutuhan ego, menjadi penting, dominan, mandiri, menjadi “seseorang”. Terkenal, prestise, dihormati, dihargai, status dan reputasi merupakan diantara pengertian memuaskan kebutuhan ego. Misalnya, orang merasa suka dengan “seseorang” ketika mereka menyelesaikan sesuatu untuk pertama kali, meskipun tidak ada orang lain yang mengetahui hal itu.
            Apa hubungannya semua itu dengan manager yang berusaha untuk meningkatkan motivasi karyawan yang akhirnya meningkatkan hasil kerja ? Hal ini menunjukkan bahwa manager atau supervisor dapat membantu karyawan memenuhi kebutuhannya. Contoh, kebutuhan afiliasi dapat dicapai dengan berkomunikasi dengan karyawan bahwa mereka merupakan bagian dari grup. Hal ini berarti mengikut-sertakan karyawan dalam project grup dimana yang lain mendengarkan pandangan mereka ketika karyawan tersebut bergabung dengan perusahaan. Hal ini berarti, membolehkan karyawan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan daripada mengatakan kepada mereka apa yang menjadi bagian kerja mereka. Hal ini juga berarti, menngambil waktu dengan mereka terhadap hal yang penting – keluarga, hobi, event – dalam tambahan aktivitas yang berhubungan dengan kerja. Interaksi verbal merupakan hal yang sangat penting dalam motif afiliasi dan motivasi individu dalam mencapai tujuan grup.
            Manager yang tidak memenuhi kebutuhan karyawan untuk mengikuti kompetisi dengan karyawan lainnya, tidak memberikan informasi dan hal-hal penting kepada karyawan, atau bahkan mengisolasi beberapa karyawan terhadap informasi penting. Manager ini juga membuang kesempatan untuk grup membuat keputusan dan berusaha mengisolasi hal penting dari karyawan. Tipe manager ini mengasumsikan aturan utama dari tanggung jawab total dan credit dan mencegah usaha grup atau mendapatkan prestasi. Di sisi lain, operasional komunikasi manager efektif, dalam cara mengajarkan karyawan untuk memenuhi kebutuhan karyawan.
            Seorang manajer dapat membantu karyawan memenuhi kebutuhan ego-nya dengan cara berkomunikasi bahwa mereka adalah penting bagi perusahaan dan mengenali mereka sebagai individu. 2 dari 3 perusahaan memiliki program pengenalan, dan banyak manajer percaya bahwa pengenalan program membantu dalam hal menjaga dan memotivasi karyawan. Tetapi menjadi lebih sulit untuk membuat program formal lebih efektif ketika di level individu. Trip gratis ke Hawaii memberikan pengakuan untuk 1 karyawan, tetapi bagaimana dengan yang lain ? Hal inilah yang menyebabkan setiap manager penting di level individu. Di level inilah, dia dapat membeirkan pengakuan secara individu dengan menanyakan ide dan mendengarkan karyawan. Pengakuan itu membuat individu merasa dihargai dan dianggap penting bagi karyawan. Karena alasan inilah, konsep partisipasi dan lingkaran kualitas menjadi konsep yang popular di manajemen Amerika. Mari kita lihat apa sebenarnya yang dimaksud lingkaran kualitas.
            Konsep ini, mengambil dari manajemen Jepang, melibatkan beberapa orang grup kecil, dimana secara reguler bekerja hal yang sama. Grup identifikasi dan menganalisa penyebab masalah dan memberikan rekomendasi kepada manajemen. Tetapi untuk lingkaran kualitas pekerjaan yang sesungguhnya, manajer efektif harus diatur mereka. Larry Nelson, konsultan spesialis lingkaran kualitas, berpendapat bahwa peserta melakukan hal yang penting dalam lingkaran kualitas agar lebih efektif, yaitu :
·         Mendengarkan, dan menunjukkan respek terhadap anggota lainnya
·         Kritik ide, bukan personal
·         Memperlakukan setiap orang sama
·         Memastikan memberikan kredit kepada orang yang berhak
Setiap orang akan diakui sebagai proses yang penting.
            Dalam bagian bisnis Majalah Tokyo, Tateo Tsunemi, Ahli Jepang dalam Bisnis Amerika, banyak bisnis manager Amerika menerapkan pendekatan diktator. Manajer ini tidak mengerti mentalitas karyawan dan mereka tidak mempercayai pekerjanya, tidak seperti bisnis partner mereka dari Jepang. Dengan jelas, manajer harus percaya kepada karyawan untuk berkomunikasi tentang pengakuan dan kepentingan.
            Beberapa manajer percaya, dengan mengatakan “selamat pagi” atau menjelaskan bahwa mereka melakukan pekerjaan dengan, menunjukkan pengakuan terhadap karyawan. Tentunya, hal ini penting, tetapi manajer menunjukkan level tingkat pengakuan lebih dengan bertanya, mendengarkan karyawan, dan menahan diri dari kritik ketika kesalahan kecil terjadi.
            Dampak nyata komunikasi dapat menjadi slat untuk pengakuan terhadap karyawan didukung oleh kontrol kualitas manajer dalam pabrik pembuatan makanan. Manajer ini memiliki 32 orang baik langsung maupun tidak langsung. Dia mendaftar setiap nama orang di buku kecil. Dia membuat titik percakapan khusus untuk setiap orang tentang sesuatu daripada pekerjaan, minimal 1 minggu sekali. Manajer mengetahui bahwa 32 orang mudah untuk menghilangkan, jadi dia meletakkan tanda check setelah melakukan percakapan. Hal ini menandakan bahwa dia melakukan kegiatan istimewa untuk mengenal setiap invidiu minimal 1 minggu sekali walaupun berada di lingkungan departemen yang luas. Berlaku suasana dalam departemen, kepercayaan dan kerjasama, serta manajer diakui oleh manajer pabrik karena Prestasi yang baik.
            Secara nyata, melalui komunikasi efektif, manajer dapat membantu karyawan mencapai tujuan sosial dan ego. Tetapi, mari kita melihat pengertian umum yang belum di eksplorasi: peraturan uang sebagai motivator.

                   Uang sebagai bentuk penghargaan

Kami dapat mengadakan debat panjang mengenai relatif pentingnya uang sebagai motivator. Ketika suatu penelitian mengutip mengenai efek gaji pada pergantian karyawan, penelitian lainnya mengindikasikan bahwa banyak karyawan memilih tinggal di pekerjaan lama ketika mereka dapat meninggalkan demi kenaikan gaji. Kenyataan kritis adalah kompensasi keuangan harus memiliki relasi dengan Prestasi cepat, dan ini terjadi ketika program kompensasi gagal. Sementara program manfaat didesain untuk mengatasi program ini, sayangnya, kebanyakan sistem manfaat pembayaran gagal. Signifikan, karyawan tidak dapat melihat langsung hubungan antara pembayaran dengan Prestasi.
            Selain itu, rata-rata manager benar-benar tak berdaya menggunakan uang sebagai penghargaan. Asumsikan perusahaan menggunaan sistem manfaat tidak terduga berdasarkan review  Prestasi tahunan. Karyawan menemukan kesulitan ekstrim untuk menghubungkan Prestasi spesifik 11 bulan sebelumnya dengan kenaikan, mungkin, 5 %. Tentu, tidak hanya manajer yang memiliki keterbatasan dalam jumlah pembayaran yang dijanjikan, tetapi manfaat tersebut akan membawa sedikit dampak pembayaran yang dibawa pulang atau kekuasaan, dalam inflasi tinggi. Kenyataannya, banyak manajer merasa dipaksa untuk mengelola bahkan yang bekeja biasa saja, untuk memungkinkan karyawan menghadapi inflasi tinggi.
            Karena secara alami sistem manfaat di era inflasi, uang merupakan alat motivasi yang negatif. Karyawan dapat mengendalikan ketakutan tidak menerima uang yang biasa diterima daripada insentif ekstra. Ketakutan dibangun karena gaji merupakan yang penting untuk memenuhi kebutuhan fisik, misalkan makan, tempat tinggal, dan pakaian. Ini tidak mengatakan bahwa uang tidak penting ketika mempertimbangkan motivasi; daripada, mengatakan bahwa penghargaan keuangan tidak memberikan alternatif untuk rata-rata manajer sebagai cara memotivasi karyawan untuk mengerahkan upaya yang lebih besar dalam pekerjaan.
            Seorang manajer dikatakan lebih sukses dengan menggunakan komunikasi efektif untuk empati kebutuhan sosial dan ego. Selain itu, ketika  manajer empati terhadap kemungkinan mendapatkan penghargaan, mereka menemukan cara terbaik dalam upaya untuk meningkatkan Prestasi karyawan.

                   Kemungkinan Mendapatkan Penghargaan

Terlepas dari nilai penghargaan seorang karyawan, dia harus mengetaui kemungkinan untuk mendapatkan penghargaan tersebut. Satu cara untuk seorang menajer adalah membuat model prosedur yang menyatakan bahwa jika mereka perform seperti yang diharapkan, otomatis penghargaan akan diberikan. Contoh, jika Mary, seorang akuntan, menyiapkan report, dia seharusnya mempresentasikan ke grup eksekutif. Hal ini membantu dia untuk memenuhi kebutuhan nya dalam pengakuan dan menjukkan bahwa pekerjaannya sangat penting. Dan, membiarkan karyawan mengetahui jika mereka mememberikan saran, mereka akan didengarkan. Contoh praktek yang mengakui orang sebagai individu.
            Cara lainnya, membiarkan karyawan mengetahui bahwa kemungkinan mendapatkan penghargaan adalah dengan cara memberi tahu mereka. Contoh, “Mark, di masa lalu, kita mengalami kesulitan mendapatkan test komponen magnesium dengan tepat waktu. Saya mengetahui kalau ini, pekerjaan yang sulit, jadi jika kamu bisa menyelesaikan hari Rabu, kamu dapat membuat report ke Staff Plant Manager. Contoh lainnya, “Rex, ketika kamu menjadi ahli dalam pemrograman komputer, I saya melihat jika kita dapat mengirimkan kamu ke pelatihan khusus pemrograman sistem baru.” Dalam level yang berbeda, seorang manajer dapat memberitahukan ke engineeirng baru bahwa 2 dari 4 engineer yang bekerja di area ini akan diberikan projek penelitian khusus ketika mereka mencapai nilai tinggi.
            Tentunya, seorang manajer mungkin tidak mengetahui kemungkinan seorang karyawan menerima imbalan tertentu ketika karyawan memenuhi kepuasan tertentu. Contoh, seorang sales muda mungkin menginginkan tanggung jawab posisi direktur sales. Sayangnya, manajer tidak mengetahui jika atau ketika posisi tersebut mungkin menjadi ada. Sikap terbuka menjadi penting dalam situasi ini, dan manajer seharusnya menghindari janji palsu.

                   Memahami Tujuan Karyawan

Akan tetapi bagaimana seorang manajer belajar memahami kebutuhan individu dan penghargaan yang tepat bagi seorang karyawan ? Bahkan seorang psikologis membutuhkan waktu sebulan dengan karyawan tanpa mengetahui secara keseluruhan. Satu hal yang didengar bahwa dia telah menikah setahu dan tetap tidak mengetahui profil suaminya. Hal yang menarik dari orang adalah mereka tidak dapat diprediksi.
            Cara yang baik bagi manajer untuk lebih memahami karyawan adalah dengan menyediakan waktu untuk mendatangi mereka. Seperti halnya orang membutuhkan waktu untuk bertemu dengan lainnya, mereka merasa lebih nyaman dengan orang lain dan dapat mengetahui kebutuhan personal. Hal ini tidak didapatkan dari review Prestasi tahunan dimana seorang manajer mengatakan bahwa lebih spesifik, “Apa yang kamu cari dari pekerjaanmu ?” Dengan membutuhkan waktu dan usaha, manajer dapat mengembangkan keterbukaan dan kepercayaan dalam komunikasi. Manajer membangun iklim komunikasi terbuka, mendengar karyawan tanpa cepat untuk mengkritik.
            Satu hal jangan mencoba untuk menjalankan aturan psikologis. Sebagai karyawan yang lebih membuka diri, mereka akan menghubungkan pentingnya grup atau pengakuan individu, jenis prestasi mereka merasa terbaik, dan jenis pekerjaan mereka merasa senang. Karyawan akan merasa bebas untuk menyampaikan keluhan kepada manajer yang mendengarkan – langkah tak ternilai untuk memahami karyawan lebih baik. Dalam kasus tersebut, karyawan akan menyampaikan keluhan tentang kebutuhan sekarang ketika situasi tidak sesuai yang diharapkan.

                   Pengetahuan tentang Pekerjaan

Upaya sendiri, tidak perduli betapa besarnya, tidak dapat memberikan garansi level Prestasi tinggi. Selain usaha, dibutuhkan pengetahuan pekerjaan, dihasilkan dari 2 faktor : (1) kemampuan dan ketrampilan; dan (2) instruksi yang jelas dan harapan. Dengan penambahan elemen ekstra, model Prestasi sekarang lebih berisi.

                   Kemampuan dan Ketrampilan

Manajer seringkali memberikan tugas kepada karyawan dikarenakan karyawan mengetahui bagaimana melaksanakannya. Ironisnya, ketika Prestasi mereka dibawah standard, karyawan ini akan dikategorikan kurang motivasi atau ceroboh padahal sebenarnya mereka membutuhkan kemampuan atau ketrampilan. Dalam situasi ketika seorang manajer mengasumsikan bahwa karyawan memiliki ketrampilan yang sesuai dan karyawan takut untuk mengakuit bahwa dia tidak dapat melaksanakan tugas tersebut.
            Pertimbangan karyawan, Bill, bergabung sebagai staff di peruahaan asuransi setelah lulus dari sekolah bisnis. Bill memiliki pengalaman 3 hari training di sistem pengolahan kata. Selama interview, boss Bill menanyakan jika ia mengetahui bagaimana menggunakan pengolah kata, dia akan secapatnya diterima. Setelah dia diterima, dia ditugaskan untuk menyelesaikan laporan menggunakan sistem pengolah kata yang baru. Sayangnya, sistem baru ini sama sekali berbeda dengan apa yang Bill training. Akhirnya, dia diminta untuk mengerjakan pekerjaan dan takut tampak laban atau tidak terampil. Ketika manajer menanyakan Bill jika ia berpikir ia memiliki masalah, Bill bertindak entusias tentang project. Secara jelas, hal ini akan menjadi awal masalah.
            Bagaimana manajer mencegah masalah tersebut ? Mengambil jalan aman dan selalu mengasumsikan bahwa subordinat tidak dapat menyelesaikan pekerjaan mungkin hanya melibatkan subordinat dengan meragukan ketrampilan mereka. Di waktu yang sama, berbahaya memiliki asumsi bahwa orang dapat mengerjakan sesuatu yang mereka tidak bisa. Jawabannya adalah terbuka, komunikasi jujur. Seorang manajer harus menciptakan suhu dimana subordinate mengakui kekurangan tanpa harus takut dikritik. Iklim yang diciptakan seharusnya “Apa yang bisa kita tingkatkan ? Daripada menciptakan iklim yang terus menerus membuat orang membuktikan kemampuannya.
            Manajer menjaga iklim ini dengan mencegah dorongan untuk mengkritis setiap kali subordinate melakukan kesalahan. Kritik berkelanjutan memaksa orang menyembunyikan ketidakmampuan. Selain itu, karyawan seharusnya memiliki kesempatan untuk bertanya meskipun mungkin mereka mengetahui jawabannya. Satu hal yang dengan cepat menjawab pertanyaan dengan beraksi seperti mereka begitu mudah bahwa setiap orang mengetahui jawabannya.
            Bijaksana menggunakan pertanyaan terbuka-terakhir adalah hal penting ketika menetukan apakah seseorang dengan skill yang tepat mengerjakan suatu tugas. Daripada berkata, “Bill, dapatkah kamu mengerjakan laporan dengan pengolah kata?” lebih baik berkata, “Saya mengetahui kamu orang baru. Seberapa konfiden kamu mengerjakan pekerjaan pengolah kata ?” Pendekatan orang lain, “Bill, bagaimana kita mengerjakan hal ini; beberapa waktu sejak saya melihat masalah tersebut” Melakukan hal tersebut memberikan manajer kesempatan untuk bekerja bersama untuk menentukan pengetahuan level Bill tanpa secara langsung memberikan tantangan kepadanya.
            Secara nyata, manajer harus menentukan kemampuan dan ketrampilan karyawan tanpa mengancam karyawan. Seorang manajer harus mampu untuk mendengarkan secara seksama dan bertanya terbuka-terakhir, tanpa pertanyaan memaksa. Jika seorang melakukan pekerjaan dengan sukses sebelumnya, maka hal ini kemungkinan untuk dapat menyelesaikan lagi. Meskipun begitu, jika bukan dalam kasus ini, komunikasi efektif membantu untuk meyakinkan bahwa karyawan membutuhkan ketrampilan yang tepat.

                   Instruksi yang jelas dan Pengharapan

Tentu, kerja keras dan ketrampilan bagus tidak berarti ketika seseorang melakukan kesalahan. Tidak hanya harus karyawan menerima instruksi yang jelas, mereka harus mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Umpan balik merupakan kunci disini, dan pertanyaan adalah ketrampilan penting bagi manajer untuk mendapatkan umpan balik.
            Tidak cukup hanya menanyakan jika instruksi sudah jelas. “Apakah kamu mengerti apa yang harus dilakukan” adalah pertanyaan tertutup dimana kebanyakan orang akan menjawab “ya”, mungkin berpikir bahwa jika mereka tidak sepenuhnya jelas, mereka kemungkinan akan menggambarkan sejak mereka mulai pekerjaan. Mereka mungkin takut mengakui bahwa mereka tidak paham terhadap instruksi yang mengindikasikan mereka tidak mengerti penugasan atau tidak mendengarkan. Taktik lainnya, secara konstan menanyakan karyawan untuk mengulangi instruksi, mungkin menginterpretasikan tantangan atau bahkan sebagai penghinaan terhadap kecerdasan karyawan. Seorang manaajer harus strategis menggunakan berbagai macam komunikasi untuk mendapatkan umpan balik atas instruksi yang diberikan.
            Satu cara untuk mendapatkan hal ini adalah mengambil tanggung jawab atas instruksi daripada meletakkan kepada penerima instruksi. Contoh, setelah memberikan instruksi, seorang manajer mungkin berkata “Ini adalah tugas yang sulit, dan saya tidak yakin saya bisa memberikan semua informasi yang saya perlukan. Apakah kamu dapat mengambil kesimpulan untuk saya, agar yakin bahwa semuanya sudah saya kerjakan” Praktek ini sedikit menantang penerima dari menanyakan pertanyaan tertutup dan meletakkan tanggung jawab kepada pengirim pesan. Strategi lainnya, akan berkata, “Terkadang saya lupa menjelaskan bagian penting ketika memberikan instruksi; katakan secara jujur apa yang kamu kerjakan sekarang untuk memastikan saya tidak melupakan sesuatu” Satu hal lagi pengirim mengambil tanggung jawab terhadap pesan secara akurat.
            Strategi ini tidak hanya memastikan penjelasan lebih dari pesan, tetapi juga memberikan bantuan untuk memenuhi ego sub koordinat. Menunjukkan bahwa subkoordinat adalah penting dan dia berpikir penting untuk menyelesaikan tugas. Manajer memastikan iklim kerjasama daripada iklim “pengadu” dimana subkoordinat selalu bertanggung jawab terhadap kesalahan yang terjadi.
            Untuk memastikan apakah instruksi sudah jelas, seorang manajer seharusnya cek 3 C. Apakah instruksi sudah lengkap, singkat dan nyata ? Contoh perintah. “Ketika sempat, diperhatikan pengiriman kaos baru “ tidak memenuhi C. Ini membuat bingung karena seorang manajer mengasumsikan bahwa subordinat berpikir tentang hal yang sama. Instruksi dapat diperjelas: “Hitung pengiriman kaos baru untuk memastikan semua dalam tagihan yang sama. Jika sesuai dengan tagihan, masukan mereka kedalam rak yang tepat. Jika ada ketidakcocokan, beritahu saya. Pekerjaan ini diselesaikan sebelum siang sebelum kita mengalami lalu lintas padat.” Sementara perintah kedua membutuhkan waktu dan usaha daripada yang pertama, tetapi memenuhi C. Jika instruksi tidak lengkap, kaos mungkin akan diletakkan di rak hingga akhir hari, dimana manajer berpikir tidak termotivasi.
            Tentu, beberapa pekerjaan lebih ambigu, dan karyawan memiliki kebebasan untuk memilih apa dan kapan seharusnya mereka kerjakan. Walaupun manajer dan karyawan tidak memiliki kontak konsta dalam pekerjaan ini, umpan balik tetap dibutuhkan. Menurut Scanlon, nilai umpan balik bervariasi menurut interval waktu diantara hasil, penambahan terhadap umpan balik dengan situasi keseluruhan, dan penambahan dimana masalah dibawah kendali pekerja. Hal ini esensi dari pengharapan melalui umpan balik.
            Seorang manajer yang efektif harus menjaga secara periodik harapan suatu interval waktu secara tepat terhadap pekerjaan. Secara mudah dikerjakan dalam waktu ke waktu “Kamu telah melakukan pekerjaan dengan baik” tidak memenuhi elemen dari C, dan review penilaian tahunan terlalu besar dalam suatu periode waktu diantara umpan balik. Percakapan periodic dengan harapan spesifik dari suatu pekerjaan membantu menjamin peningkatan berkelanjutkan. Nyatanya, elemen yang membuat olahraga menjadi menarik adalah sistem penilaian menghasilkan umpan balik. Pemain mengetahui dimana mereka berdiriti relatif terhadap tujuan dan mengetahui apa yang harus mereka lakukan untuk memenangkan pertandingan. Banyak pekerjaan tidak memiliki sistem penilaian yang tepat, tetapi memiliki seorang manajer yang dapat menghasilkan umpan balik yang akurat dan tepat.
            Umpan balik ini diperlukan dapat level mikro dan makro. Seperti yang dikatakan oleh Scanlon, umpan balik harus deal dengan sistuasi keseluruhan sebaik seperti elemen dalam sistuasi. Hal ini menjadi umpan balik yang bernilai untuk seorang akuntan untuk mengetahui bahwa audit dia membutuhkan waktu lebih lama dari sebelumnya; akan tetapi, dalam sebuah diskusi lebih mendalam mungkin menghasilkan apa jenis akun atau sistem yang menyebabkan masalah tersebut. Kemudian, tentunya, orang perlu mengetahui secara tepat area dimana dia dapat bekerja dengan sebaik mungkin.
            Elemen yang paling penting dari harapan dan umpan balik adalah mereka seharusnya deal dengan elemen dari pekerjaan dimana seseorang harus kontrol. Akan menjadi demotivasi ekstrim untuk mengatakan kepada admin sales bahwa sales berkurang dan mereka seharusnya menjual lebih banyak ketika masalah benar-benar terjadi secara bahwa beberapa pelanggan datang ke toko. Karyawan tidak dapat diharapkan mengendalikan setiap elemen pekerjaan mereka, jadi umpan baliknya hanya elemen yang dibawa kendali mereka. Jika elemen diluar kontrol karyawan memiliki dampak terhadap perfomancenya, hasilnya akan menjadi demotivasi kecuali manajernya menganalisa elemen selanjutnya dari model Prestasi.

                   Kerjasama dan Material

Prestasi pekerjaan yang memberikan kepuasan adalah bukan hanya hasil dari usaha dan pengetahuan pekerjaan. Kami juga membutuhkan kerjasama dari semua dengan peralatan yang dibutuhkan. Bayangkan seorang akuntan yang bekerja keras, ketrampilan tinggi, mengetahui apa yang diinginkan, tetapi tidak dapat menemukan gambaran untuk menyelesaikan pekerjaannya. Kerjasama orang lain dengan dia adalah esensial. Sementara inidivu karyawan bertangung jawab dapat bagian pengembangan lingkungan kerjasama, manajer sering kali bermain dalam aturan kritis.
            Seorang manajer dapat membangun kerjasama dalam beberapa cara. Pertama karena manajer secara umum memiliki visibilitas dan kredibilitas lebih tinggi dalam organisasi dari bawahannya, manajer dapat kembali membawa subordinatnya dalam usaha untuk menjual project dan mendapatkan support. Kedua, manajer dapat memanggil grup karyawan bersama dan menganalisa bahwa grup dapat membangun usaha kerjasama. Dia mungkin menggunakan pemecahan masalah secara integrasi dalam bab manajemen konflik sebaik seperti halnya format pertemuan grup. Terlepas dari pendekatan yang digunakan, diperlukan terampil komunikasi.
            Mari kita melihat contoh dari pendekatan kerjasama. Sebuah perusahaan memperkenalkan produk baru dan membutuhkan minimal 1 anggota staf marketing untuk menghadiri pertemuan perkenalan prduk yang dilakukan di seluruh negara. Manajer marketing produk menyatkan bahwa minimal 1 anggota dari staff perusahaan harus menghadiri acara pertemuan meskipun tidak menyenangkan. Staff perusahaan sudah mengeluarkan waktu berpergian, dan mendekati liburan musim panas; akibatnya, jiwa kerjasama tidak terlalu tinggi.
            Manajer mengembangkan kerjasama dengan mengadakan pertemuan membahas jadwal daripada “menggambar sedotan” seperti yang diusulkan salah satu staff. Selama pertemuan, setiap orang mendengar waktu terbaik bagi mereka untuk berpergian. Semua partisipan membandingkan tanggal dan mengatur kerjasama waktu bepergian. Manajer mendengarkan kemungkinan, menanyakan untuk kerjasama, dan memotivasi karyawan untuk bekerja bersama.
            Seorang manajer yang sukses membangun kerja kelompok tidak hanya mengurangi gangguan Prestasi tetapi juga memberikan karyawan untuk memenuhi kebutuhan sosial. Ketika karyawan melihat bahwa mereka dapat membantu lainnya mencapai kebutuhan sosial, komunikasi level tinggi akan timbul di antara mereka. Komunikasi, akan menumbukan perasaan ketergantungan diantara anggota grup, karena mereka melihat diri mereka sendiri sebagai pertukaran tujuan bahwa tidak ada seorang individu yang dapat mencapainya sendiri.
            Karyawan harus memiliki alat untuk menyelesaikan pekerjaan jika mereka terus dimotivasi dan di-maintain Prestasi level yang tinggi. Terkadang subordinate selalu “mengeluh” tentang tidak cukup secara material atau umur, peralatan usang. Keluhan ini membawa manajer dalam posisi terjepit karena batasan budget seringkali tidak dapat membawa peralatan dan material dimana seharusnya subordinat miliki. Jadi apa yang dapat dilakukan oleh seorang manajer ? Komunikasi sekali lagi adalah hal penting. Pertama, adalah penting untuk mendengarkan karyawan tanpa membuat keputusan prematur. Setelah situasi dimengerti, seorang manajer menjelaskan peralatan baru dapat atau tidak dapat dibeli.
            Manajer selalu disalahkan dalam ketidakmampuan membeli dalam budget atau top manajemen. Sementara ini tugas mudah bagi manajer, ini membawa dampak frustasi karyawan yang harus bekerja tanpa menggunakan peralatan. Memberikan penjelasan lengkap tentang kemungkinan peralatan nanti, diskusi tentang alternatif yang mungkin diambil, dan menjelaskan mengapa peralatan lainnya mungkin memiliki prioritas akan mencegah karyawan menjadi demotivasi karena kekurangan peralatan. Hal ini juga menandakan kepada karyawan bahwa manajemen perduli terhadap masalah; meskipun tidak ada aksi yang diambil, minimal manajemen mendengarkan.
            Aturan bahwa permainan komunikasi merupakan alat yang dibutuhkan dan peralatan didemonstrasikan oleh situasu dalam seorang sekretaris tetap bertanya bagaimana sistem pengolah kata yang sederhana. Jenny selama ini menggunakan mesin ketik elektronis, tentunya tidak terlalu susah untuk melangkah ke pengolah kata. Perpindahan ini menambah produktivitas dan kemungkinan mengurangi jumlah keluhan yang diterima dikarenakan produktivitas yang rendah. Sayangnya, top manajemen tidak menyetujui pengolah kata. Kemudian, Jenny menanyakan untuk mengetik menggunakan peralatan sehingga manajer dapat meminta kembali ke top manajemen. Selain itu, Jenny meminta untuk mendampingi manajer ketika membuat permintaan. Sekali lagi permintaan ditolak, tetapi Jenny menerima penjelasan lengkap dari tangan pertama dan memiliki kesempatan untuk bertanya. Sebagai tambahan, Jenny membuat pertemuan dengan semua orang yang menggunakan hasil kerja Jenny untuk membuat lebih jelas apa yang diharapkan dari peralatan yang sudah ada.
            Diskusi menjelaskan semua element yang membawa peningkatan unjuk kerja kecuali satu; Alat Perantara / Pembantu (instrumen).

                   Alat Perantara / Pembantu

Alat Perantara merupakan tingkat kepastian bahwa seorang karyawan merasa bahwa Prestasi menghasilkan penghargaan. Diskusi telah menekankan pentingnya penghargaan sebaik pengharapan; meskipun begitu, hubungan antara pengharapan, Prestasi, dan penghargaan begitu pentingnya dan memerlukan perhatian khusus. Selain itu, hubungan ini dikontrol langsung oleh proses komunikasi manajerial dan memberikan efek pengalaman masa lalu, oleh kebijaksanaan organisasi dan oleh hubungan antara manajer dan subordinate. Ini merupakan komponen terakhir – hubungan manajer dan subordinate – bahwa seorang manajer secara individu dapat menggunakan proses peningkatan motivasi terbaik.
            Aspek pertama dari hubungan ini adalah bahwa keduanya, manajer dan subordinate, memiliki harapan dan dikomunikasi satu dengan lainnya. Dengan cara yang sama, di permainan klasik George Bernard Shaw, Pygmalion, Professor Henry Higgins memiliki harapan tinggi terhadap Eliza Doolittle dan mengubah gembel menjadi wanita anggun. Professor berkomunikasi harapannya ke wanita tersebut, dan membawa hasil positif.
            Dalam satu penelitian, yang diterima supervisor apa yang mereka pikirkan hasil test karyawan dimana mereka sedang di supervisi. Hasil survey menemukan bahwa supervisor yang memiliki harapan tinggi memiliki nilai lebih tinggi dibandingkan karyawan dimana supervisor memiliki harapan rendah. Jumlah penelitian juga menjelaskan bahwa harapan guru kepada muridnya memiliki pengaruh langsung terhadap Prestasi murid. Dengan cara yang sama, harapan pelatih dan pemain memiliki pengaruh langsung terhadap Prestasi atlit.
            Seperti halnya manajer berkomunikasi harapannya ke subordinate, subordinate berharap penghargaan atas level Prestasi mereka. Pengharapan penghargaan ini didasarkan komunikasi dari para manajer dan pengalaman masa lalu. Setelah karyawan perform dan menerima penghargaan, level harapan atas penghargaan ini otomatis akan digeser. Dalam kata lain, penghargaan yang diterima individu bertindak sebagai ulangan umpan balik dan memiliki efek terhadap nilai penghargaan yang diharapkan nantinya. Ulangan umpan balik dapat diletakkan di model sehingga sekarang menjadi seperti ini. Hal ini mudah untuk melihat penghargaan yang diterima seseorang berdampak kepada penghargaan yang diharapkan, dimana nantinya berdampak terhadap usaha.
            Seorang karyawan dapat memasuki situasi termotivasi tinggi, tetapi secepatnya menjadi kecewa dan kehilangan motivasi ketika penghargaan yang diterima tidak konsisten dengan penghargaan yang diharapkan. Karena hubungan antara harapan dan penghargaan yang diterima, menjadi kritis bahwa seorang karyawan tidak menerima janji palsu atau harapan tinggi yang tidak realistis. Dalam waktu yang sama, menjadi penting hubungan langsung harapan penghargaan terhadap Prestasi sehingga bahwa seseorang mengetahui bagaimana dia menerima penghargaan. Manajer menciptakan harapan yang tepat dan mengurangi ketidakpastian melalui sering komunikasi dan tidak lanjut. Faktor ini membantu karyawan memahami apakah tugas yang mereka harus perform dan Prestasi level yang dibutuhkan untuk mendapatkan penghargaan. Ingat, ketidakpastian adalah penyebab demotivasi.
            Umpan balik langsung dan segera juga membuat jelas bagi karyawan bahwa pengetahuan mereka terhadap hasil Prestasi – baik negatif maupun positif. Ketika karyawan tidak mengetahui mengapa mereka dihukum, mereka mungkin menjadi bingung, kecewa dan demotivasi; hal yang sama terjadi untuk hadiah. Contoh seorang anak laki-laki yang berkelahi dengan anak tetangga. Ibu dari anak tersebut menghukumnya dengan berkata bahwa dia akan menerima pukulan dari ayahnya ketika sudah pulang dari kerja. 6 jam kemudian, ayahnya datang dan memukul anak laki-laki itu. Sayangnya, anak tersebut lupa mengapa dia dihukum, atau lebih buruk, anak tersebut baru saja membersihkan ruangannya. Anak malang berpikir bahwa dia dihukum karena membersihkan ruangannya.
            Tentu, ini adalah contoh ekstrim. Tetapi poin yang dapat diambil adalah karyawan harus diberitahu mengapa mereka menerima hadiah atau penalti secepat mungkin setelah tingkah laku yang benar atau salah.
            Komunikasi manajerial adalah hal penting disini dalam berbagai cara. Pertama, karyawan harus diberikan penjelasan lengkap mengenai kebijaksanaan dan prosedur. Dalam situasi seorang karyawan sukarela mulai bekerja dengan seorang junior. Dia menyatakan, dalam aktivitas ini, bahwa dalam hal ini dia mewakili perusahaan. Sayangnya, dia menegur untuk mengenalkan koneksi ini karena apa yang dibicarakan, dia tidak dapat secara resmi mewakili penjelasan tanpa sebelumnya mendapatkan persetujuan direktur. Faktanya bahwa kebijakan perusahaan tidak dikomunikasikan dengan mereka mengenai penalti untuk usaha lebih.
            Contoh umum lainnya mengenai alat perantara melibatkan hubungan antara promosi dan Prestasi. Dalam beberapa organisasi, senioritas hampir otomatis membawa peningkatan. Contoh, perawata mungkin akan akan naik klasifikasi, guru menjadi senior, dan engineering naik dari klasifikasi junior ke senior. Tetapi banyak kejadian, karyawan tidak mengetahui secara lengkap apa yang diharapkan dari mereka selain umur panjang; karenanya, ketika seorang tidak menerima kenaikan akibat alasan yang tidak jelas, frustasi dan kepahitan akan menjadi hasilnya. Komunikasi jelas antara manajer dan subordinate memastikan harapan jelas dan memahami baik hadiah maupun penalti. Struktur hadiah-penalti seharusnya berfungsi sebagai umpan balik, bukan kejutan.
            Model yang telah kita eksaminasi memperlihatkan bahwa motivasi karyawan bukan hal yang mudah. Seorang manajer tidak dapat membaca teori motivasi dan berharap bahwa merupakan kunci masalah. Kunci sebenarnya adalah efektif, komunikasi strategis. Teori minimal memiliki nilai kecuali seorang menajer menjadi komunikator yang efektif. Semua elemen berbeda dari model harus dianalisa untuk membantu menjaga iklim motivasi dimana dapat dijaga melalui komunikasi strategis.
            Sementara model ini membantu menjelaskan bagaimana komunikasi efektif dapat memfasilitasi proses motivasi, ini membantu menjelaskan agar dapat mendiagnosa situasi ketika Prestasi tidak memenuhi harapan. Diskusi selanjutnya menggambarkan cara nyata dimana model dapat digunakan mendiagnosa situasi.

                   Mendiagnosa Masalah Prestasi

Pendekatan formal membantu dimana seorang manajer menghadap masalah Prestasi. Skema diagnosa berikut, diadaptasi dari Mager dan Pipe, seharusnya membantu secara tepat terhadap masalah. Strategi paling efisien adalah memahami masalah alami adalah bertanya kepada orang terlibat dalam 6 pertanyaan kritis. Seperti yang anda review atas pertanyaan ini, ingatlah akan pertanyaa terbuka-terakhir. Pertanyaan tertutup, dimana dapat dijawab dengan “ya” atau “tidak”, tidak memberikan informasi lebih. Juga hindarkan pertanyaan yang mengarah pada jawaban bias atau inklinasi terhadap masalah yang tersembunyi.
            Dalam beberapa situasi, pertanyaan dapat juga berupa treat. Pertanyaan seharusnya meletakkan dalam konteks untuk membuat lebih jelas dimana manajer mencari peningkatan Prestasi sehingga organisasi dan tujuan personal dapat tercapai. Sayangnya, pertanyaan terdengar seperti mendikte individu, jadi hal penting bagi manajer adalah ingat akan positif dan sensitif persepsi karyawan.
            6 Pertanyaan berikut dipresentasikan secara berurutan, tambahan fesyen. Hal ini berarti bahwa jika manajer menanyakan pada diri sendiri sebagai mereka menanyakan kepada karyawan secara berurutan, jawaban seharusnya mengkombinasikan untuk membangun pemahaman. Jawaban terhadap satu pertanyaan seharusnya menambah arti dan secara signifikan terhadap selanjutnya, begitu juga seterusnya.

                   Pertanyaan 1: Apakah Prestasi benar-benar membuat perbedaan ?

Prestasi subordinat mungkin secara personal membuat iritasi terhadap seorang manajer tanpa benar-benar memngaruhi tujuan organisasi. Contoh, seorang karyawan mungkin datang ke tempat kerja dalam posisi yang tidak dianggap benar oleh seorang manajer, tetapi ini tidak mempengaruhi Prestasi keseluruhan. Orang lain mungkin membuat meja kotor sementara manajer membuat kebanggaan, terorganisasi dengan baik. Tingkah laku tersebut membuat iritasi tanpa mempengaruhi Prestasi keseluruhan.
            Satu langkah untuk menentukan jika sebuah element Prestasi benar-benar kritis adalah menanyakan kepada manajer lain yang lebih obyektif. Jika ditanya mengenai tingkah laku terbuka, tidak membawa tingkah laku, manajer lain mungkin menunjukkan bahwa tingkah laku tidak lebih dari iritasi pribadi terhadap manajer pertama. Kemudian, menjadi jelas bahwa Prestasi benar-benar tidak perlu diralat. Ketika hal ini terjadi, pertanyaan selanjutnya akan lebih tepat.

                   Pertanyaan 2 : Secara tepat, tingkah laku apa yang diinginkan ?

Seperti yang kami lihat sebelumnya dibawah kriteria umpan balik, kriteria perlu dibentuk. Kualitas apa yang tepat dan kuantitas yang diharapkan ? Beberapa kata misalkan secepatnya, baik, beberapa, bagus, cepat dan dapat diterima berarti sedikit dalam diskusi Prestasi. Seseorang menjelaskan sedikit dengan berkata “Kamu tidak menghasilkan laporan secepat mungkin, dan tidak akurat” Bandingkan dengan komunikasi terakhir: “2 laporan terakhir dikirim 1 hari setelah tanggal yang diharapkan. Selain itu, keduanya memiliki nilai diskon yang salah” Penjelasan kedua lebih dapat dimengerti. Meskipun begitu, hal ini tidak mengindikasikan apa yang diharapkan manajer. Apakah terlambat ½ hari dapat diterima ? Berapa kali kesalahan yang dapat diterima ? Tentukan kualitas dan kuantitas tingkah laku yang diinginkan.
            Manajer terkadang merasa Prestasi tidak naik rata-rata, tetapi mereka tidak mengerti bagaimana hal ini bisa terjadi. Analisa mendalam mungkin mengindikasikan bahwa manajer tidak benar-benar mengetahui apa yang diinginkan dalam situasi ini. Hal ini menjadi sulit bagaimana sebenarnya apa yang diinginkan, tetapi perlu untuk analisa permasalahan Prestasi secara tepat.

                   Pertanyaan 3:   Apakah karyawan tahu apa yang diharapkan? Bagaimana seorang manager dapat yakin?

Sesederhana kelihatannya, kekurangan karyawan untuk mengerti adalah masalah yang menyebabkan banyak prestasi hancur. Jangan berasumsi. Tanyakan para karyawan apa yang mereka percaya adalah yang mereka harapkan. Jangan menempatkan untuk jangka biasa. Besarnya pertentangan persepsi antara seorang manager dan seorang bawahan mungkin diumumkan dalam perubahan kecil dalam pengharapan.
            Pentingnya kejelasan tujuan tidak dapat terlalu diutamakan. Ini tidak perlu dilakukan penyelidikan lebih lanjut untuk membuktikan fakta bahwa tujuan lebih mudah ditemukan ketika mereka memberikan tanda bagus dan dapat terlihat daripada ketika sebaliknya. Para karyawan tidak dapat menjalankan ketika mereka tidak mempunyai pengetahuan tentang tujuan atau alasan dibelakangnya. Tujuan yang tidak jelas dapat menyebabkan banyak masalah. Contohnya, para sales lapangan memaksa telah memberikan sebuah pesan darurat. Markas besar telah menulis surat untuk semua orang lapangan yang mengatakan bahwa produk A ditakutkan overstock dan biaya keuangan pada persediaan akan menciptakan beban. Management mendesak para sales untuk mengeluarkan barang ini. Sebagai hasilnya, staff sales mengambil pesanan untuk semua barang dalam tiga minggu. Celakanya, mereka membolehkan potongan harga bebas dan mengabaikan produk lain, semua factor yang ditempatkan sama rata lebih besar dibebankan pada perusahaan. Management gagal menghubungkan tujuan kepada orang sales secara lengkap dan jelas.
            Jika ada satu dari tiga pertanyaan yang hasil jawabannya negative, pertanyaan-pertanyaan selanjutnya tidak diperlukan. Seandainya, jika manager tidak yakin apa yang diharapkan atau tidak yakin para karyawan tahu, dia harus menetapkan pengharapan yang jelas. Ini akan  memerlukan sebuah analisa pekerjaan dan sebuah pertemuan antara manager dan karyawan untuk membandingkan pengharapan kerja. Dengan terampil mengatur komunikasi dengan hasil dalam keterbukaan dan kepercayaan lingkungan diperlukan untuk pengharapan kerja menjadi perbandingan yang berhasil.
            Ketika semua orang yang terlibat jelas dengan pengharapan, prestasi mungkin akan meningkat. Jika setelah satu periode waktu prestasi tidak meningkat, maka akan diperlukan untuk menambahkan pertanyaan dalam rangkaian analisa prestasi.

                   Pertanyaan 4: Pernahkah keinginan perilaku melakukan sebelumnya?

Ini mudah untuk berasumsi bahwa para karyawan dapat melakukan sebuah pekerjann tertentu jika mereka inginkan, tapi seorang manager tidak yakin bahwa para karyawan mempunyai kemampuan dan keterampilan yang tepat kecuali kalau mereka telah melakukan sebelumnya. Para karyawan yang tidak sepenuhnya menemukan tujuan sebelum membutuhkan latihan. Bagaimanapun jika pekerjaan telah dilakukan sebelumnya, tapi prestasi sekarang sedang tersendat, perangsang atau penghargaan adalah masalah.
            Bagaimana bisa seorang manager menentukan apakah kurang keterampilan atau kurang perangsang pada sumber masalah prestasi? Itu mungkin perlu untuk menanyakan pada supervisor-supervisor sebelumnya atau mengusut informasi prestasi sebelumnya.

                   Pertanyaan 5: Apakah kerjasama cukup diterima, dan apakah saat ini memerlukan peralatan dan perlengkapan?

Kita mendiskusikan pertanyaan mengenai kerjasama yang memadai dan perlengkapan lebih awal saat mempresentasikan contoh, tapi ini akan mudah untuk lebih dalam lagi melihat urusan ini. Ketika sedang menganalisa sebuah masalah prestasi, para manager ternyata cenderung melalaikan dan membuat situasi sepenuhnya menjadi lebih sulit jika perlu.
            Mendengarkan kritik yang mungkin terutama ketika mencoba untuk menentukan jika kurang kerjasama atau kekurangan perlengkepan adalah sebuah masalah. Para karyawan akan sering menyalahkan prestasi yang buruk pada kurangnya kerjasama atau perlengkapan karena mereka mudah meminta maaf. Interaktif mendengarkan kedua bawahan dan karyawan kunci lainnya membantu seorang manager untuk menentukan jika para karyawan membuat permintaan maaf atau jika ini adalah penyebab sesungguhnya pada masalah prestasi.
            Jika satu dari lima pertanyaan tidak memecahkan masalah, seorang manager harus pindah pada pertanyaan selanjutnya. Setelah menanyakan masing-masing pertanyaan dengan cara percontohan, seorang manager dapat yakin bahwa contoh motivasi telah diberlakukan dalam sebuah cara yang secara teratur dalam usaha untuk mengerti sebuah masalah prestasi.

                   Pertanyaan 6: Apakah para karyawan dihadiahi atas prestasi yang memuaskan?

Pertanyaan mengenai hadiah memuaskan untuk prestasi memuaskan melibatkan tiga pertanyaan berbeda : (1) Apakah hadian yang diterima untuk prestasi ? (2) Dapatkan karyawan melihat hubungan antara prestasi dan hadiah ? Dan (3) Apakah ada kemungkinan mendapatkan penalti dari prestasi ?
            Kita akan diskusi pertanyaan pertama dan kedua ketika membahas mengenai model; kita fokus untuk pertanyaan ketiga: Apakah karyawan menerima penalti atau hadiah ? Setaip minggu supervisor produksi ditugaskan untuk mengisi absen dari karyawan, tetapi akibat kelalaian mereka menyebabkan kesalahan penggajian. Kenyataannya, supervisor membuat banyak kesalahan penggajian yang menambah seorang kasir untuk memperbaiki. Manajer produksi menulis memo kepada semua supervisor tentang pentingnya absen, tetapi hanya menghasilkan lebih baik. Ketika manajer penggajian mengkonfrontir lagi kepada manajer produksi , manajer produksi berkata bahwa para supervisor tidak menyukai pekerjaan tulis-menulis dan tidak ada kemungkinan untuk memotivasi mereka agar mengerjakan tugas tersebut.
            Analisa cepat menemukan bahwa tidak ada alasan bagi supervisor untuk menyelesaikan absen secara akurat. Kenyataannya, mereka akan dihukum untuk melakukannya. Mereka mengisi absen pada hari Jumat sore, waktu produksi yang sibuk bagi para supervisor. Jika supervisor mengerjakan absen secepatnya, mereka akan menghemat waktu dan departemen penggajian akan memperbaiki kesalahan. Dalam arti lain, mereka akan dihukum karena melakukan dengan cara yang diminta. Sekali para supervisor belajar penggajian tidak alagi memperbaiki kesalahan, mereka mengubah menjadi bebas kesalahan absen. Apa yang diinginkan supervisor bertemu dengan seorang karyawan yang tidak menerima gaji dari total jam kerja ?
            Dari contoh ini, sangatlah mungkin seorang karyawan akan menerima dari bukan tingkah laku yang diinginkan. Manajer harus mengingat akan kemungkinan tresebut.
            6 Pertanyaan yang kita evaluasi seharusnya membantu manajer menggunakan model ketika mendiagnosa masalah prestasi. Jika manajer menanyakan setiap pertanyaan, mereka dapat memastikan bahwa mereka mengambil pendekatan sistematis untuk memahami situasi keseluruhan.
            Sejauh ini, diskusi demulai dari perspektif manajer yang berusaha menambah level motivasi dan produktivitas subordniat. Meskipun begitu, seorang manajer juga membutuhkan konesentrasi dengan motiasi karyawan dalam organisasi dibandingkan mereka yang memberikan laporan hubungan kepada manajer. Langkah alternatif yang dapat dikatakan bahwa manajer konsen dengan mempengaruhi yang lain untuk bertindak hal yang sama. Untuk mempengaruhi yang lain, manajer harus memahami kekuatan dasar dan komunikasi yang sesuai.

                   Kekuatan dan Pengaruh

Kekuatan dapat didefinisikan sebagai kapasitas untuk menerapkan “segala kekuatan yang menghasilkan perubahan tingkah laku dimana tidak akan berubah jika kekuatan tidak dipergunakan” Kekuatan dapat berasal dari individu, organisasi, atau situasi tertentu. Tidak semua manajer dapat menggunakan kekuasaan atau kekuatan mereka untuk mempengaruhi. Kenyataannya, beberapa manajer menjauhi dari konsep kekuasaan karena  terlihat “tidak demokratis”. Tentu, beberapa basis kekuasaan biasanya dipergunakan, tetapi seringkali tidak tepat sejak beberapa manajer bahkan tidak mengetahui kalau merekan telah menggunakannya.
            Langkah pertama dalam penggunaan kekuatan secara tepat adalah mempengaruhi lainnya untuk mengenali jenis-jenis kekuasaan yang berbeda dimana dimiliki oleh manajer. Manajer yang sama mungkin memiliki beberapa jenis sumberdaya kekuasaan atau tergantung dari sumberdaya untuk menyelesaikan banyak hubungan kekuasaan. French dan Raven mengusulkan lima sumber dimana detail penjelasannya ada di paragraf berikut. Diskusi ini berfungsi sebagai rujukan komprehensif.

                   Kekuatan Hadiah

Kekuatan hadiah menumbukan kemampuan untuk memberikan pendapatan, pujian, pengakuan, promosi dan nilai lain baik yang berwujud maupun tidak. Anggota organisasi secara umum mengetahui siapa yang memiliki kekuasaan menandatangani voucher atau menaikkan; mereka mengetahui siapa yang memberikan pujian atas kenaikan status. Kami menganalisa kekuatan ini sambil diskusi model prestasi.

                   Kekuatan pemaksa

Kekuatan pemaksa berlawanan arti dengan kekuatan hadiah dimana kekuatan pemaksa berdasarkan ketakutan. Seorang manajer yang dapat memberikan hadiah dalam situasi dapat juga menggunakan pemaksa – jika hanya dengan pemotongan hadiah. Orang bekerja keras untuk menghindari malu atau cemooh.
            Kekuatan hadiah dan pemaksaan merupakan sumberdaya berwujud ketika seorang manajer secara langsung bertanggung jawab seorang karyawan. Tetapi apa yang terjadi ketika seorang manajer tidak memiliki kontrol langsung ? Dengan jelas seorang tidak dapat menaikkan, atau mengeluarkan atau menunda manajer lainnya. Dalam situasi ini, kesesuaian dan identifikasi merupakan motif yang kuat dan berfungsi bersama. Seorang mengidentifikasi lainnya ketika dia merasa bahwa orang lain tersebut memiliki kualitas yang sama, menarik, atau bernilai. Identifikasi ini akan mempengaruhi seorang untuk bertindak seperti lainnya dan memenuhi permintaannya. Dalam beberapa hal, identifikasi ini sering membawa penyesuaian.
            Kebutuhan untuk identifikasi dan penyesuaian mengarah pada tekanan rekanan, merupakan alat manajemen yang kuat. Penyedia tv komersial menggunakan selebriti dengan harapan pelanggan dapat mengenali mereka. Banyak iklan menggunakan “Apakah kamu tidak ingin menjadi pahlawan ini; semua orang suka. Tentu kamu tidak ingin berbeda” Ataukah, rekan dipengaruhi dengan berkata, “Ruth, semua manajer mengirim representatif saat meeting keselamatan. Termasuk juga Presiden Executif Keuangan juga mengirimkan hal yang sama. Siapa yang akan kamu kirim?”
            Tekanan rekan merupakan sumber halus kekuatan hadiah dan pemaksanaan dimana seharusnya tidak dapat diabaikan. Mempertimbangkan, sebagai contoh, seorang manajer akunting memiliki kesulitan ketika meyakinkan Kepala Departemen Produksi untuk mengirim supervisor mereka ke pertemuan dengan topik kertas kerja yang dibutuhkan oleh departemen akunting. Dia memutuskan untuk menggunakan kekuasaan identifikasi dan penyesuaian. Pertama kali dia pergi ke salah satu yang paling senior dan kepala departemen yang disegani dan meminta waktu yang tepat untuk pertemuan. Kemudian meminta manajer ini untuk mengajak manajer lain jika dia setuju dengan waktu yang ditentukan. Kedua manajer setuju akan waktu dan juga setuju mengirimkan pemberitahuan tentang pertemuan berikutnya. Dia datang dengan sempurna di pertemuan selanjutnya. Untuk mengerjakan hal ini, kemudian, manajer akunting mulai dengan pengaruh terbaik dan menggunakan penyesuaian dan tekanan rekan untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Ingatlah kekuatan hadian dan kekuatan paksaan benar-benar sebuah sisi yang berbeda di koin yang sama, jadi mereka dapat digunakan untuk tujuan yang mirip.

                   Kekuatan Sah

Kekuatan sah adalah kekuatan yang biasanya dihubungkan dengan satu posisi atau tugas di perusahaan. Kekuatan ini mengacu kepada jabatan daripadan individu dan dapat ditransfer dari individu satu ke individu lainnya. Lebih jelasnya, kekuatan ini secara detail bertumpang tindih karena kekuatan legitimasi biasanya berhubungan dengan beberapa kekuatan hadiah dan pemaksaan. Walaupun begitu, pemeriksaan tertutup seringkali mengungkap bahwa beberapa posisi prestisius mungkin memiliki kekuatan legitimasi lebih kecil. Contoh, pemimpin dari komite tanggung jawab sosial memiliki kekuatan sangat kecil dimana anggotanya bahkan tidak diperbolehkan datang ke pertemuan. Begitu juga, banyak organisasi memiliki manajer perencanaan produksi, tetapi posisi yang diberikan memiliki kekuataan lebih kecil dari jabatan. Dalam kata lain, manajer engineering memiliki kekuatan untuk mengubah jadwal kerja atau prioritas project hanya karena kekuasaan yang diberikan ke posisi.

                   Tenaga Ahli

Tenaga Ahli berasal dari pengetahuan, ketrampilan, atau pengalaman dari pemimpin, kemampuan pemimpin berhubungan dengan keahlian atas situasi kerja, dan dimana pemimpin merasa memiliki kemampuan. Tenaga ahli sulit dinilai, tetapi tetap penting. Sementarai tingkat kekuatan hadiah, pemaksaan, dan legitimasi diturunkan dalam struktur organisasi, tenaga ahli bergantung kepada orang yang memiliki kekuasaan.
            Tenaga ahli dapat diberikan atau diambil dengan level yang sama secara mudah. Contoh, manajer research dan development mungkin memiliki banyak kekuatan keahlian teknis dibandingkan manajer lainnya. Walaupun begitu, jika dia memiliki kesalahan yang signifikan, semua kekuatan dia akan hilang. Dalam satu waktu, seorang manajer mungkin memiliki banyak kemampuan berurusan dengan satu orang, tetapi lebih sedikit dengan yang lain. Kekuasaan keahlian sangat bergantung pada persepsi orang dalam organisasi.
            Manajer mungkin menggunakan kekuatan keahlian lebih dari yang mereka bayangkan. Sejak orang lain mengasumsikan bahwa seorang manajer akunting mengetahui tentang akunting daripada yang lain, orang lain akan memberikan nasehat yang membuat dia nyaman, Hal yang sama terjadi dengan kebanyakan posisi dalam organisasi.
            Permasalahan dapat dibangun, walaupun begitu, ketika seseorang asumsikan bahwa dia memiliki kekuatan satu cara atau area dimana orang lain tidak. Contoh, bagaimana jika seorang engineer mengusulkan dan percaya bahwa orang lain dapat dipengaruhi oleh hanya kekuatan keahlian. Engineer berusaha untuk “memaksakan” isu atas keahliannya, tetapi lainnya merasa bahwa engineer ini sangat arogan.
            Penilaian diri dapat membuat seseorang lebih efektif dengan kekuatan keahlian dalam hubungan dengan lainnya. Ingatlah, bahwa keahlian orang berdasarkan persepsi orang lain; apa yang dilihat sebagai tenaga ahli, mungkin yang lain tidak. Ketika seorang manajer menyelesaikan penilaian diri yang realistis, dia seharusnya dapat menggunakan untuk mempengaruhi yang lain tanpa menjadi arrogant.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar