Label

Minggu, 13 Mei 2012

KOMUNIKASI INTERPERSONAL


KOMUNIKASI INTERPERSONAL


        Argyris psikolog industri, dalam menulis tentang kepribadian, melihat tujuh kebutuhan dasar dalam manusia. dua kebutuhan ini, terutama yang relevan dengan industri komunikasi adalah:
a. untuk mengembangkan dari berada di posisi bawahan dalam keluarga dan masyarakat untuk bercita-cita untuk menduduki yang sama dan atau posisi lebih tinggi relatif terhadap sesama manusia;
b. untuk mengembangkan dari keadaan ketergantungan pada orang lain untuk relatif kemerdekaan.

        Di laboratorium penelitian dan industri telah memenuhi semua kebutuhan ini sebagai aspirasi terhadap dua tujuan utama status yang lebih tinggi dan kekuasaan yang lebih besar. kesulitan dalam memisahkan ambisi ini mungkin disebabkan oleh fakta bahwa mereka sering berjalan seiring terutama di indrusty. Namun, untuk tujuan buku ini mungkin berguna untuk menentukan istilah yang digunakan dalam teks. status dipandang sebagai suatu sistem peringkat orang oleh beberapa kualitas, nyata atau
dirasakan, untuk mempengaruhi kehidupan orang lain.

status
      
Thibaut dan Kelley memiliki keduanya jelas demonsrated efek yang merugikan kelompok prestasi tinggi cohesivennes desires.in studi Kelley, siswa mengambil bagian dalam tugas-tugas kelompok laboratorium dengan perbedaan status buatan dipaksakan. sedangkan dalam penelitian Thibaut, anak-anak bermain di bawah perbedaan status serupa. harapan prestasi individu yang kuat yang ditemukan untuk mengurangi cohesivennes pada kedua kelompok experiments.also perhatikan adalah fakta bahwa orang-orang yang ingin bergerak ke atas dalam hierarki buatan ini cenderung berkomunikasi dalam arah itu. studi ini dan banyak orang lain semua mengkonfirmasi kesimpulan berikut.

keinginan
        
           Dalam studi Kelley, siswa mengambil bagian dalam tugas-tugas kelompok laboratorium dengan perbedaan status buatan yang dipaksakan, sementara di Thibaut penelitian, anak-anak bermain di bawah perbedaan status serupa. Harapan prestasi individu yang kuat ditemukan untuk mengurangi kepaduan kelompok di kedua percobaan. Juga perhatikan adalah fakta bahwa orang-orang yang ingin bergerak ke atas dalam hierarki buatan ini cenderung berkomunikasi dalam arah itu. Studi ini dan banyak orang lain semua mengkonfirmasi kesimpulan berikut.
           Komunikasi ke atas cenderung berisi banyak informasi yang tidak relevan dengan pekerjaan di tangan, dan dalam hal total volume cenderung lebih besar dari "rendah" ke "tertinggi" daripada sebaliknya. Anggota kelompok status rendah menahan diri dari mengekspresikan agresi yang terpendam terhadap individu status tinggi. Demikian pula, informasi kritis terhadap orang-orang dalam posisi tingkat yang lebih tinggi dibatasi. Status rendah subyek, tidak diberi kesempatan untuk bergerak ke atas, berkomunikasi lebih bebas daripada status rendah subyek yang memiliki kesempatan ini. Status tinggi anggota yang rentan terhadap penurunan pangkat juga membatasi komunikasi, misalnya mengenai kebingungan pada pekerjaan dan sikap negatif tentang pekerjaan mereka menang. Secara umum maksud subyek eksperimental tampaknya untuk mempertahankan atau meningkatkan status, penurunan status menjadi dianggap sebagai sangat tidak diinginkan. Penyaringan selektif informasi yang dijelaskan di atas dilihat oleh para peneliti sebagai sub psikologis Titus untuk gerakan sebenarnya ke atas pada bagian dari status rendah calon anggota.
 
          Piramida industri efek ini dapat diterjemahkan sebagai kurangnya hubungan terbuka. Manajer menjadi enggan untuk marah atau membantah atasan mereka dengan memberi mereka fakta-fakta yang tidak menyenangkan-ada dapat menjadi kecenderungan untuk tetap tenang turun, keengganan percobaan, untuk mengambil risiko, dan bahkan untuk membuat keputusan yang efektif. Di banyak perusahaan lebih atau kurang spesifik menjadi bentuk-bentuk perilaku yang ditetapkan untuk tangga status. Superior dapat menghubungi bawahannya dengan nama pertamanya, tapi menunjukkan rasa hormat junior dalam merespon dengan mengatasi superior lebih formal. Bahkan setelah jam kerja istri bos dapat menggunakan istri subordiante nama Kristen, sementara dia mungkin tidak menjawab dengan nama pertama kecuali diundang. Tingkat formalisasi pola behabiour bervariasi antara organisasi. Manajer senior mungkin akan terkejut jika junior mereka berdiri untuk perhatian ketika mereka memasuki ruangan, walaupun dalam Angkatan Darat ini adalah norma. Meskipun demikian, kapten industri terbiasa cukup banyak perlakuan khusus-para sopir mobil, tempat parkir terdekat dengan pintu masuk ruang tunggu, yang dipertajam pensil, dan kopi-untuk meresap nama tapi beberapa contoh.

           Seperti yang telah disebutkan, efek status divisi di komunikasi bahkan telah ditampilkan dalam suasana buatan laboratorium. Demikian pula, Roethlisberger dan Dickson menunjukkan bahwa setiap pekerjaan dalam kelompok percobaan di Western Electric's Chicago Tanaman membawa sendiri status sosial atau signifikansi. Kelompok di Bank Pengkabelan Ruang Observasi dapat dibedakan menjadi lima wisuda mulai dari yang tertinggi ke terendah. Whyte menemukan divisi serupa di mana para pekerja di stasiun salad di sebuah restoran yang diberikan status yang lebih tinggi oleh sesama karyawan daripada mereka yang terlibat dalam penyiapan unsur sayuran atau ikan dalam sikap dan pencetakan dalam memuaskan kebutuhan psikologis. Sistem yang ada stratifikasi status itu sendiri merupakan sumber mendasar ambisi untuk memanjat tangga manajerial.
          Profesor Burns dari Universitas Edinburgh menunjukkan bahwa ketidaksukaan dan penolakan terhadap subordinasi, terutama di organik atau mengembangkan organisasi kerja, menciptakan beberapa perbedaan dalam uraian pekerjaan ia menemukan di rinci hari ini. Dia menyarankan dengan Stalker bahwa pengurangan perbedaan status akan meningkatkan komunikasi industri dengan meruntuhkan beberapa hambatan. Perbedaan status dapat berlaku juga untuk seluruh departemen. The British Institute of Works manajer komentar pada polling besar anggota mereka; Hubungan antara produksi, desain dan penjualan yang cukup membangkitkan komentar, melainkan menyarankan agar produksi tidak dipegang di penghargaan yang sama seperti yang lain dan penjualan diijinkan terlalu banyak otoritas.

         Sementara status usia adalah faktor di mana sebuah organisasi memiliki sedikit kontrol, masih dapat menimbulkan masalah. Sosiolog Dalton, yang telah bekerja menyamar dalam sejumlah tanaman untuk mengumpulkan informasi untuk buku populer Pria yang Mengatur, yang ditemukan petugas garis yang lebih tua tidak menyukai apa yang mereka anggap sebagai instruksi dari perwira staf yang lebih muda. Spesialis pabrik ini biasanya lebih muda, lebih terdidik, dan halus daripada staf produksi. Garis manajer sering memakai overall selama hari kerja, sedangkan staf laki-laki selalu memakai setelan jas. Laki-laki yang lebih muda hijau dianggap sebagai anak laki-laki masih basah di belakang telinga, dan setiap menyabot ide-ide mereka dipuji sebagai sukses besar. Sebaliknya, orang-orang staf staf operasional dianggap sebagai sukses besar. Sebaliknya, orang-orang staf staf operasional dianggap sebagai tongkat kuno di lumpur itu yang tidak mau mendiskusikan apa saja secara rasional.

         Masalah serupa telah dikenal di Swedia awal Study. Penggunaan sistem formal alamat, dan situasi dekorasi kantor, dan tempat dan perusahaan terus makan siang kali, yang merasa menjadi penyebab utama gesekan. Sistem ini status yang sama seperti terlihat di Britania.
Dalam perusahaan besar yang elaborasi status dapat menjadi sangat mewah. Ketika Hollywood adalah membuat North by Northwest produser film meminjam suite eksekutif seperti yang lebih mewah daripada apa pun alat peraga mereka orang-orang bisa desain atau mampu,. Bahkan memiliki sejumlah besar lukisan asli bernilai lebih dari $ 10,000 masing-masing. Perusahaan pada tingkat mewah ini kadang-kadang menjadi sedikit sadar diri atas tunjangan eksekutif mereka. Jet perusahaan dapat berhenti untuk membawa lambang organisasi karena efek samping yang mungkin dalam benak pemegang saham dan para pemimpin serikat menunggu di bandara untuk penerbangan ekonomi mereka.
Pendapat ini dibagi pada efek status. Komunikasi dapat memperoleh manfaat melalui asosiasi informal yang ada di kebanyakan organisasi - asosiasi sering dikelompokkan berdasarkan departemen, tingkat status, dll Atau, Profesor Scott dari Universitas Salford mengambil pandangan yang tidak terikat dan memandang perbedaan status baik sebagai insentif dan sebagai faktor memecah-belah dalam organisasi . Tapi bahkan dia terkejut ketika ia mendengar seorang pelayan kantin komentar pada direktur perusahaan mobil sering perubahan: jika ingin menukar mobilnya yang sering,. Dia berhak untuk melakukannya. Siapa yang ingin melihat kepala bisnis kami berkeliling di sebuah mobil tua kotor?
Profesor Scott menyimpulkan bahwa orang-orang yang relatif kehilangan status tidak selalu terpengaruh oleh sistem. Lain melangkah lebih jauh dan menyarankan bahwa di antara manajer dengan pekerjaan didefinisikan terutama dalam hal kinerja, perbedaan dalam tanggung jawab dan status dapat motivationally psikologis dan tidak penting.
Halaman tersebut di atas menunjukkan bahwa teori tentang efek perbedaan status banyak dan dari yang kontradiktif. Beberapa dari kebingungan ini mungkin disebabkan oleh penggunaan umum dari kata status atau ke bingung cara di mana orang-orang yang menganggap status individu. Dalam bidang industri manajemen puncak memiliki banyak mengatakan dalam membangun pemikiran tingkat status kekuasaan mereka untuk menetapkan berbagai nilai dari simbol-simbol yang terlihat status.


Kekuasaan

          Efek dari keinginan untuk maju pada komunikasi individu ketika status variabel utama bahkan lebih jelas terlihat ketika kekuasaan diferensial diganti untuk prestise atau status diferensial. Psikolog Cohen membuat substitusi ini replikasi dari studi laboratorium Kelley. Anggota kelompok bergantung pada orang-orang di atas mereka untuk maju. Pesan lebih sedikit dari mereka yang kritis dalam kekuatan yang lebih tinggi posisi tersebut diserahkan ke atas oleh anggota kekuatan rendah, yang percaya bahwa mereka punya kesempatan promosi, daripada dengan kekuatan rendah anggota yang tidak. Zander dan rekan-rekannya menemukan temuan serupa dalam studi hubungan profesional di antara tim kesehatan mental. Mereka menemukan bahwa daya rendah orang-orang yang ingin baik untuk memajukan atau meningkatkan tingkat sekarang mereka kurang bebas berkomunikasi dengan atasan mereka, dan lebih mungkin untuk memberitahu atasan tentang keberhasilan mereka dari kekuasaan rendah orang yang tidak memiliki ambisi untuk bergerak ke atas.
Sedangkan studi di tahun 1950-an menekankan sentralitas sebagai variabel penting untuk semangat dalam jaringan mereka percobaan, kemudian bekerja menunjukkan bahwa kekuasaan penentu utama moral, diikuti oleh sentralitas, aktualisasi diri, dan aktivitas dalam jaring.
  
        Dalam industri divisi pendapat serupa terjadi. Supervisor pada tingkat yang sama sering mempunyai pengaruh berbagai tingkat di unit mereka, dan variasi ini dalam kekuasaan dan pengaruh dapat memiliki efek besar pada proses komunikasi. Atasan, berdasarkan posisi mereka, bisa menggunakan langsung, metode unsubtle, sementara bawahan mereka tidak bisa. Sementara satu kelompok penulis menganjurkan bahwa kekuasaan yang lebih besar harus diberikan kepada supervisor, yang lain demi mengurangi kontrol atasan bawahan. Tetapi tidak memiliki kekuasaan dapat juga membawa masalah; ketika atasan mempunyai sedikit kekuatan, maka bawahan dapat bereaksi terhadap mereka dapat menurunkan semangat kerja dan kinerja terkena dampak
    
          Bahwa penulis yang produktif pada perilaku organisasi, Likert, percaya bahwa manajer produksi tinggi mencapai komunikasi yang lebih baik pengaruh yang lebih besar dari produsen lebih rendah. Banyak contoh dalam jurnal manajemen menyarankan manajer uninfluential sering dilewati oleh bawahannya mencari tindakan dari yang lebih tinggi, lebih kuat, atasan.
Logika ini bergerak mungkin tidak merindukan manajer dilewati, dan kejengkelan dan jengkel sering disebabkan dapat mengurangi efektivitas komunikasi apa yang tersisa. Banyak manajer mengakui bahwa ini adalah masalah kehilangan muka dan berusaha keras untuk menghindari hal ini 'mengabaikan' action, apakah itu ke atas atau ke bawah.
       
          Kebijakan pintu terbuka, saran skema, dll diri tema dapat ditafsirkan sebagai mengabaikan metode yang umumnya digunakan oleh manajemen puncak, percaya bahwa ini adalah baik bagi hubungan manusia. Polisi ini sering menimbulkan kecurigaan di kalangan manajemen menengah dilewati. Seberapa jauh dapat masuk seorang bawahan menunjukkan kesalahan bosnya orang yang sering mendesis bertanggung jawab atas kemajuan dan gaji dalam organisasi? Banyak manajer berspekulasi bahwa mereka mungkin tidak hanya kehilangan pekerjaan mereka, tetapi juga hak-hak pensiun mereka jika mereka mempertanyakan penilaian atasannya terlalu dekat. Lengkungan Patton sebagai blue-chip dari perusahaan konsultan McKinsey berkata; "menempatkan premi yang tidak realistis pada manusia besar kejujuran ..."
     
         Industri psikolog membaca menganggap hal ini lebih jauh ketika ia attemped untuk mengungkap hubungan negatif yang signifikan antara komunikasi keakuratan dan tingkat kekuasaan atau pengaruh bawahan atasannya merasa memiliki. Alasan di balik hipotesis ini adalah bahwa bawahan akan lagi membatasi informasi negatif yang lebih kuat unggul yang bisa memiliki pengaruh yang lebih besar di masa depan peluang gaji atau promosi.

Teori

Dari dua
td Penelitian sebelumnya dua teori dasar telah muncul. The "Status pendekatan" teori menyatakan bahwa ketika "rendah" mencari gerakan ke atas dalam hierarki status atau kekuasaan, tetapi tidak dapat mencapainya, maka mereka komunikasi yang berlebihan kepada anggota kelompok status yang lebih tinggi dapat dipandang sebagai "pengganti psikologis" bagi mobilitas ke atas mereka gagal untuk mencapai. Teori kedua menganggap komunikasi ke atas lain sebagai "instrumental berorientasi" ke promosi, Ie aspiring lows usaha untuk memaksimalkan hubungan baik dengan harga tertinggi untuk mencapai gerakan ke atas mereka inginkan. Biasanya mereka akan berusaha untuk menutupi kesalahan mereka dan mengambil setiap kesempatan untuk setuju dengan dan memuji atasan mereka. Karena pentingnya teori ini untuk komunikasi manajerial, lebih banyak contoh penelitian patut dipertimbangkan.
    
         Hurwitz et al. menunjukkan bahwa komunikasi ke atas dalam setiap organisasi sosial terutama dari jenis yang berfungsi untuk mengurangi ketegangan dan mencapai tujuan dari komunikator. Dalam studi mereka pekerja sosial mereka melaporkan bahwa "rendah" memikirkan
'tertinggi "sebagai sangat penting bagi kepuasan kebutuhan mereka, dan begitu" rendah "upaya untuk memaksimalkan hubungan baik dan meminimalkan perasaan kegelisahan dalam interaksi mereka dengan" tertinggi ". Dalam konferensi, yang "terendah" dikomunikasikan lebih jarang daripada "tertinggi", dan ketika mereka berkomunikasi mereka diarahkan pembicaraan mereka terutama untuk "tertinggi".
      
         Para penulis ini dan lainnya telah menunjukkan bahwa orang-orang dalam posisi status rendah juga terlibat dalam "facile distorsi" dalam persepsi mereka hubungan mereka dengan atasan, dan umumnya berperilaku dalam sebuah "ego defensif" cara. Dalam istilah orang awam beberapa cara menuruni tangga sosial "membodohi" diri mereka sendiri bahwa hubungan mereka dengan atasan mereka jauh lebih penting daripada yang sebenarnya. Kutipan berikut dari salah satu manajer dalam penelitian ini menggambarkan hal ini: "apa yang saya benar-benar perlu untuk mendapatkan ide-ide saya pergi, adalah melaporkan secara langsung ke papan tulis, mereka bisa melihat hal-hal yang lebih jelas."
      
            Namun ada, bekerja oleh Perlmutter dan Hymovitch yang mendapat sedikit perhatian meskipun menimbulkan beberapa poin mendasar tentang "instrumental" teori. Akademisi ini menunjukkan bahwa komunikasi ke atas mungkin digunakan secara khusus untuk mencapai tujuan dari komunikator tetapi tidak perlu selalu mencari hormat atau persetujuan. Konteks komunikasi menjadi sangat penting. Dalam pengaturan perguruan tinggi telah ditemukan bahwa siswa lebih kritis dikomunikasikan komentar untuk sekelompok anggota fakultas daya tinggi daripada mereka yang kurang daya. Para penulis berpendapat bahwa dalam suasana akademik ini evaluasi kritis daripada perjanjian atau persetujuan adalah lebih dihargai. Ini mungkin juga kasus komentar yang berhubungan dengan pekerjaan di tangan lebih sering diarahkan kepada individu kekuasaan tinggi dengan harapan bahwa perubahan yang disarankan mengadopsi asumsi adalah bahwa individu daya rendah "berdaya" untuk menerapkan perubahan bahkan jika mereka setuju dengan mereka.
         
          Sebagai kesimpulan, banyak penulis menyarankan bahwa atasan kuat  tidak mungkin untuk menerima informasi tentang kesalahan atau kesalahan mereka. Penulis lain percaya bahwa bekerja berorientasi eksekutif mungkin diharapkan untuk berkomunikasi terutama tentang masalah-masalah yang merugikan dan sulit bagi individu yang dapat menyarankan atau membantu mereka. Sebagai salah satu manajer dalam penelitian mengatakan: "bos berpengaruh adalah satu-satunya yang berharga yang tidak ada gunanya membawa masalah Anda kepada sesama yang belum otoritas atau sumber daya untuk menyelesaikan mereka".

Keinginan untuk promosi

Yang berjuang untuk status dan kekuasaan eksperimental subjek, bila diterjemahkan ke dalam istilah-istilah organisasi, biasanya menjadi keinginan untuk promosi. Masyarakat Barat pada umumnya mengagumi kemajuan dan penghargaan dengan berunding baik status dan kekuasaan pada individu yang sukses. Filsuf Veblen lebih lanjut menunjukkan bahwa stratifikasi sosial yang dihasilkan dari sistem hadiah itu sendiri adalah sumber fundamental harapan kemajuan. Tidak diragukan banyak orang yang bertanya-tanya mengapa begitu banyak karakter dari sejarah telah mempertaruhkan mewah mereka yang aman dan posisi untuk merencanakan dan terus-menerus berkomplot untuk kekuasaan lebih besar, dengan arti kegagalan dan mengerikan tertentu kematian. Jika satu subscribes teori Veblen kemudian bisa menjadi alasan utama.
        
Sementara beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa kepuasan yang lebih tinggi dapat hasil dari prestasi yang lebih tinggi, yang lain telah menemukan bahwa berbagai bentuk kemajuan berjuang dan penyakit saraf tertentu cukup sangat terkait. Temuan ini tidak perlu konflik jika ditemukan penyakit saraf berhubungan dengan individu-individu yang belum mencapai harapan mereka. Kesenjangan antara aspirasi dan prestasi mungkin menjadi faktor yang lebih relevan di sini daripada pencapaian yang sebenarnya itu sendiri. Tulisan Kahn, Direktur Program Penelitian ke Perilaku Organisasi, mungkin menyediakan beberapa wawasan ke dalam hasil ini. Dia melihat kemajuan yang tinggi dorongan individu dipaksa untuk risiko keamanan sebagian mencari promosi. Oleh karena itu mungkin merupakan fungsi dari kesenjangan antara keinginan dan kemajuan kemajuan keberhasilan yang menimbulkan masalah manajemen bahasa sehari-hari di Amerika dikenal sebagai "borok ngarai". Oleh karena itu kita dapat berharap bahwa mencari manajer promosi dapat dikenakan untuk beberapa tegangan internal dan siap untuk menyesuaikan perilaku dan komunikasi dalam rangka untuk memuaskan keinginan-keinginan ini.
       
Dalam nilai budaya kita ditempatkan pada prestasi dan keberhasilan, terutama dalam masyarakat industri, adalah didokumentasikan dengan baik. Profesor Argyris dari Yale membuat titik yang sama seperti yang dilakukan Veblen ketika ia mengacu pada "menaiki tangga organisasi sebagai mekanisme adaptif sebagai reaksi terhadap dampak organisasi skala besar terhadap individu". Profesor juga menunjukkan bahwa hubungan antara kemajuan aspirasi dan masalah-masalah komunikasi ke atas dalam hirarki industri belum diperiksa secara sistematis.
       
Whyte, dalam karikatur dari eksekutif bisnis Amerika, mencatat bahwa "organisasi tangga" merupakan sistem penghargaan yang sangat kuat. Untuk jenis manajer. Kebutuhannya untuk promosi dapat menyebabkan perilakunya menjadi berorientasi instrumental, yaitu ia akan berusaha untuk memenuhi harapan atasannya baik dalam on-dan off-the-job perilaku. Dia mungkin berusaha untuk memenuhi standar dan bahkan melebihi mereka dalam memenuhi perannya dalam organisasi, untuk memaksimalkan peluang dipertimbangkan untuk persetujuan dan karenanya terus promosi, dan mengurangi kesempatannya untuk menjadi terabaikan atau bahkan diturunkan. Sebagai salah satu manajer yang saya temui mengatakan: "Aku menyebutnya kebijakan OJA saya selalu menjadi 'satu melompat ahead'of bos."
        
Demikian pula bisa dikatakan bahwa dalam hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan mengkomunikasikan kepada atasannya, promosi tinggi-drive bawahan mungkin struktur komunikasinya kepada atasannya dalam cara yang memaksimalkan "positif" dan meminimalkan "negatif" informasi tentang dirinya. Dia mungkin lebih cenderung untuk menahan atau membatasi masalah komunikasi dengan yang berjuang dari hal-hal yang lebih positif seperti masalah ia telah berhasil diselesaikan. Banyak studi setuju bahwa yang paling diam karakteristik satu eksekutif di industri adalah berjuang atau kemajuan melalui promosi atau yang memperoleh lebih status atau kekuasaan. Mengadopsi konsep motivasi positif dan negatif, paling semangat survei mengkonfirmasi bahwa peluang promosi adalah salah satu dari beberapa faktor yang beroperasi pada kedua dimensi kerangka motivasi ini.
        
Jaques, yang bekerja selama bertahun-tahun dengan perusahaan logam gletser, menjelaskan banyak contoh di mana keinginan promosi dapat memiliki efek buruk pada efektivitas komunikasi, terutama dalam apa yang ia sebut kelompok T yang terbalik, dengan segera superior untuk pergi dan beberapa anak buahnya bersaing untuk posisi itu. Demikian pula, baca menunjukkan bahwa promosi bawahan dengan keinginan yang kuat cenderung untuk "layar" informasi untuk mereka yang lebih, mungkin dalam upaya untuk menyampaikan unggul dengan foto bias menguntungkan diri mereka sendiri.
         
Sosiolog Warner dan Abegglen, dalam penelitian mereka para pemimpin bisnis Amerika, telah menunjukkan bahwa pengalaman mobilitas para eksekutif yang memiliki panjang memanjat tangga pekerjaan mempengaruhi hubungan mereka dengan orang-orang di atas mereka di piramida industri. Para penulis ini menunjukkan bahwa eksekutif yang bekerja naik "dari bawah" adalah relatif terisolasi secara sosial, telah belajar untuk mendaftarkan diri dan memanfaatkan orang-orang yang dapat membantu dia di atas kemajuan, dan telah belajar untuk mengisolasi melepaskan diri dari mereka yang tidak mampu lebih kariernya. Demikian pula, membaca studi menunjukkan efek merugikan mobilitas tinggi worklife keakuratan komunikasi ke atas. Mobilitas antargenerasi Namun, tidak terkait, penulis menulis.
      
Status - kecenderungan mencari anggota yang telah berpengalaman panjang memanjat tangga organisasi terkait dengan komunikasi tidak akurat. Orang mungkin hanya berspekulasi mengenai kurangnya hasil nyata bagi aspek mobilitas antargenerasi mungkin sekali bahwa keterpencilan psikologis seseorang hubungan kekeluargaan lama bagi mereka baik dalam kehidupan karir mereka akan membuat kurang string sebagai kekuatan yang memotivasi dari salah satu kebutuhan sadar atau keinginan untuk memajukan atau salah satu pengalaman karier.

Kiranya dibuktikan bentuk pekerjaan para peneliti bahwa keinginan kuat merugikan promosi mempengaruhi komunikasi ke atas. Apa penelitian ini tidak memberi tahu kami adalah untuk apa derajat keinginan ini dalam individu yang melekat pada manajer atau diciptakan oleh organisasi di mana dia bekerja.
         
Manajer elektronik yang mengisi kuesioner ada pengecualian untuk aturan umum ini. Orang bawahan yang menghargai promosi sangat cenderung untuk membatasi komunikasi kepada atasan mereka. Yang atasan bawahan dengan keinginan promosi tinggi kurang informasi sehubungan bawahan mereka 'masalah daripada bawahan atasan yang memiliki hasrat promosi lebih rendah. Adalah menarik untuk dicatat juga pada titik ini bahwa para manajer ini dengan promosi yang kuat keinginan itu tidak tercapai tingkat promosi lebih cepat dibandingkan dengan promosi yang lebih rendah keinginan.
      
Reaksi-reaksi ini sangat dipahami benar-benar untuk yang paling mengendalikan bawahan yang ambisius peluang promosi? Atasannya. Dalam hampir setiap perusahaan ada persaingan terus-menerus untuk mendapatkan perhatian dari laki-laki atas. Fitnah, kurangnya kerjasama operasi, dan bangunan kerajaan fenomena khas dalam organisasi bisnis yang lebih besar.
         
Dalam studi serupa oleh Membaca lebih kuat hubungan antara ketidaktelitian dalam komunikasi dan promosi keinginan itu direkam. Baca studi diambil manajer terlibat secara eksklusif dari kedua dan ketiga tingkat pengawasan. Penelitian ini melibatkan manajer dari empat pertama tingkat pengawasan tingkat yang tidak Baca menyelidiki. Sebagai drive promosi ditemukan untuk secara proporsional lebih lemah pada tingkat lebih rendah dari hierarki, sebuah sampel yang diambil hanya dari tingkat kedua dan ketiga mungkin juga telah menghasilkan temuan identik.
    
Read menyarankan bahwa: "itu adalah tidak mungkin bahwa drive mobilitas ke atas akan bervariasi mencolok dari tingkat ke tingkat, atau bahwa komunikasi ke atas akan lebih bebas di tingkat satu daripada yang lain."
       
Pernyataan ini harus Namun dipertanyakan. Antara manajer elektronik, manajer tingkat yg lbh tinggi lbh promosi berpikiran drpd junior mereka,sementara umumnya meningkatkan ketepatan komunikasa sbg salah satu bergerak ke atas melalui tingkat pengawas, Akan tetapi, akan berbahaya bagi pembaca untuk membuat kesalahan Baca hasil yang diperluas di luar kerangka penelitian lokasi dan karakteristik pribadi manajer elektronik yang terlibat dalam studi ini harus diingat ketika mempertimbangkan hasilnya.


KEPERCAYAAN
    

    "Esensi dari kerja sama tim adalah saling percaya, yang pada gilirannya didasarkan pada pertukaran informasi yang dapat dipercaya."

         Ini adalah salah satu dari beberapa prinsip-prinsip manajemen yang telah diterima secara universal. Di sisi lain, konflik adalah penyebab utama dalam meningkatkan bidang lain ketegangan, menciptakan kesulitan dalam berkomunikasi dan mengurangi kepercayaan. Selain itu, penerimaan informasi sering dipengaruhi oleh latar belakang penerima. Sebagai contoh, distorsi dapat terjadi ketika "pemancar" adalah tidak disukai atau tidak dipercaya. Jika perasaan ini adalah reksa kemudian dobel distorsi yang mungkin dalam komunikasi antarpribadi. Seorang mantan rekan saya dicatat di salah satu perusahaan elektronik yang terlibat dalam studi saya yang kecurigaan diciptakan ketika direktur komunikasinya dilakukan secara perorangan dan menolak tekanan untuk memiliki pertemuan kelompok. Kecurigaan ini semakin diperparah oleh preferensi direktur dianggap memiliki dalam makan siang dengan pilih band dari antara kepala departemen menduga bahwa banyak keputusan yang mempengaruhi diri yang dibuat oleh klik ini sambil makan siang tanpa konsultasi.

       Faktor-faktor ini sering diakui oleh manajer sendiri. Dalam salah satu jajak pendapat besar manajer, output dikatakan dibatasi ketika kurangnya kepercayaan antara direktur sering disebabkan dibalik keputusan dalam waktu beberapa jam, juga, American Psychologist Mellinger ditemukan di sebuah lembaga pemerintah yang besar rekan-rekan yang merasa lebih percaya dalam berkomunikasi satu sama lain lebih sering dan ini pada gilirannya menyebabkan lebih konsensus pendapat dan persepsi yang lebih akurat tentang pandangan satu sama lain. Dengan tidak adanya saling percaya ia menemukan bahwa komunikasi cenderung untuk membesar-besarkan perbedaan yang ada dan untuk mengurangi setiap konsensus pendapat sedemikian memperpanjang bahwa sekitar seperempat dari pasangan mata pelajaran akan memiliki konsensus yang lebih besar dan lebih sedikit distorsi dari pandangan satu sama lain jika mereka telah dikomunikasikan kurang, tidak lebih.
 
      Sebuah studi oleh Ziller antara 96 aircrews terdiri dari sekitar 1000 laki-laki,
 ditemukan awak merasa lebih besar "kepercayaan kelompok" yang lebih fleksibel dan memiliki sistem komunikasi yang lebih terbuka. Tak satu pun dari faktor-faktor ini berhubungan dengan produktivitas kelompok Namun, juga studi mendetail dari manajer tingkat menengah oleh yayasan untuk penelitian tentang Perilaku Manusia, dan oleh Baca mengkonfirmasi temuan ini, saya, e. bahwa kepercayaan yang tinggi antara mereka yang lebih bawahan pasangan cenderung menghasilkan lebih akurat komunikasi antara pasangan manajer yang bersangkutan.

       Dengan demikian cukup banyak penelitian Reinforcing studi komunikasi di antara manajer elektronik pasti akan lengkap tanpa menyelidiki tingkat kepercayaan antara manajer berkomunikasi. Angka di atas menegaskan keyakinan luas yang benar-benar efektif atau komunikasi yang akurat biasanya akan tidak terjadi kecuali suasana kepercayaan dan keyakinan terjadi.

        Dalam hal diagram, bawahan atasan mereka yang diberi kepercayaan tinggi di bagian kuesioner komunikasi prop skor yang dihasilkan daripada bawahan yang memberikan atasan mereka rating rendah.

        Banyak buku-buku manajemen menunjukkan bahwa bawahan lebih unggul pasangan saling percaya semakin mereka akan berkomunikasi. Di antara manajer elektronik hanya perkiraan bawahan dari kepercayaan dan frekuensi komunikasi antara atasan dan diri mereka diukur. Uji statistik menunjukkan bahwa komunikasi sering terjadi ketika kepercayaan yang ada tinggi atau rendah, dan tes serupa menunjukkan bahwa frekuensi yang disampaikan para manajer itu tidak berpengaruh pada ketepatan komunikasi mereka.

        Meskipun kecepatan yang para manajer ini berkomunikasi dengan satu sama lain tidak diukur, kecepatan yang mereka selesai dan kembali kuesioner mereka itu. Sangat mungkin bahwa bawahan dengan sedikit kepercayaan atasannya sedikit lebih lambat dalam membalas kuesioner karena keengganan untuk menyampaikan pendapat nya rendah atasannya untuk orang asing yang hampir lengkap.

         Beberapa manajer, tentu saja, secara aktif mendorong persaingan dan perasaan sakit di antara semua tingkat yunior mereka, berusaha untuk menyimpan semua staf seperti yang lebih tegas bersekutu dengan diri mereka sendiri dan bergantung pada pertolongan mereka. Satu pengawas pertambangan menggunakan logika yang sama dengan orang-orang shift malam. Masalahnya adalah untuk menjaga orang-orang yang bekerja tanpa pengawasan terus-menerus, ditambah dengan keyakinan bahwa mereka semua pada dasarnya malas. Ia akan pertama-tama semua pekerjaan di bidang hangat tambang dengan orang-orang yang tidak mendapatkan pada baik bersama-sama; sebelum mengirim mereka ia akan melakukan yang terbaik mereka berdebat bintang berharap bahwa setiap orang akan melakukan bagiannya dari pekerjaan sehingga yang lain tidak bisa menuduhnya slaking. Dia kemudian dialokasikan semua pekerjaan di bidang tambang dingin begitu dingin, tegasnya, bahwa jika orang-orang berhenti bekerja selama lebih dari beberapa menit mereka akan menjadi dingin begitu cepat mereka harus segera kembali bekerja agar tetap hangat.




Semangat

       Di daerah yang terlibat semangat kerja dan kepuasan kerja dan hubungannya dengan komunikasi, sedikit penelitian yang telah dilakukan telah menghasilkan berbagai hasil. Beberapa peneliti telah menemukan semangat tidak terkait dengan pengetahuan yang dirasakan kelompok sasaran. Pernyataan-pernyataan ini, tentu saja, tidak selalu bertentangan. Pada tingkat interpersonal Namun, temuan yang lebih terkait. Bekerja oleh banyak industri consultans telah menunjukkan bahwa moral bawahan berhubungan dengan "bercakap-cakap" atasan mereka.

       Kerangka acuan
Pada bagian tentang kepercayaan itu menunjukkan bahwa penerimaan bahan dapat dipengaruhi oleh latar belakang penerima. Hal ini membawa kita untuk mempertimbangkan efek kerangka acuan pada komunikasi antarpribadi.
     
       Terlepas dari fakta bahwa komunikasi interpersonal dalam organisasi, mungkin akan terpengaruh oleh pemotongan atau distorsi informasi, ada fakta lebih lanjut bahwa informasi yang dikirim sering parsial atau tidak lengkap, menyisakan ruang untuk bias dan elaborasi. Bila seseorang berkomunikasi dengan yang lainnya, secara umum diasumsikan bahwa penerima akan memahami pesan sebagaimana dimaksud oleh transmitter. Beberapa kesalahan yang dapat terjadi dalam penggunaan kata-kata, gerak tubuh, dll, sudah diperiksa, tapi bahkan ketika faktual bagian dari komunikasi berhasil, implikasi tiba di dapat dipengaruhi oleh penerima kebutuhan sendiri, motif dan pengalaman masa lalu. Bullock, antara lain. Berpendapat akan pentingnya organisasi dalam membangun individu kerangka acuan. Dalam sebuah rumah sakit modern, ia komentar:
     
          Kelompok perawat merupakan segmen kunci dalam sistem ini, yang mencakup kelompok lain seperti sebagai dokter, administrator, kerja, teknisi, pasien dan pengunjung. Beragam tuntutan, harapan dan persyaratan yang memaksakan kelompok ini atas perawat, menandai peran ia diharapkan untuk bermain, fungsi dia diharapkan untuk menerima, kode perilaku yang ia diharapkan untuk menyesuaikan diri dan posisi status inferioritas atau superioritas relatif kepada kelompok-kelompok personel lain
      Jika harapan kelompok lain menjadi tidak realistis, masalah dapat terjadi. Sebagai contoh, seberapa sering apakah gambar stereotip peran mandor memiliki sedikit nyata berpengaruh pada toko yang sebenarnya - masalah lantai pengalaman mandor?
        Mungkin cara paling sederhana untuk mendefinisikan suatu kerangka acuan adalah untuk melihatnya sebagai latar belakang pendapat, digunakan untuk membuat keputusan sehari-hari dan sebagian besar didasarkan pada pengalaman pribadi. Di mana dua orang memiliki kerangka acuan yang sama mereka sering dikatakan berada pada "gelombang yang sama" dan biasanya komunikasi antara individu-individu tersebut akan lebih mudah dan lebih menguntungkan dibandingkan jika mereka memakai kerangka acuan sangat berbeda. Sebagai seorang manajer dalam studi menyatakan itu: "kita berpikir sepanjang baris yang sama - kami berada di gelombang yang sama - bahwa keuntungan terbesar saya dengan bos."
      
         Dalam hubungannya dengan kuesioner yang digunakan orang mungkin berharap bahwa cara yang superior melihat masalah-masalahnya sendiri akan mempengaruhi estimasi nya bawahannya adalah atasan cenderung melihat bawahan memiliki besar yang sama dan masalah-masalah kecil seperti diri sendiri terlepas dari kenyataan bahwa ia mungkin bawahan melihat masalah mereka sendiri cenderung lebih dekat dengan masalah sendiri daripada kepada orang-orang bawahannya.

      Idealnya orang mungkin berharap bahwa superior bisa meletakkan masalah sendiri di belakang dan melihat secara objektif masalah individu bawahannya. Sebuah penjelasan untuk kegagalan umum ini mungkin bahwa atasan tidak mendengarkan dengan penuh perhatian kepada apa bawahan mereka katakan. A review dari buku-buku tentang komunikasi menunjukkan, dalam berbagai cara, kedua - cara alam dari proses komunikasi, sehingga dapat thet menerima sama pentingnya dengan transmisi. Stereotip yang sering diadakan eksekutif bisnis memiliki manajer sebagai dinamis, seringkali agresif, pemberi petunjuk dan bukan pendengar. Efek yang membatasi kerangka acuan ada pada komunikasi yang akurat menunjukkan bahwa mungkin ada beberapa kebenaran dalam kepercayaan ini, tetapi juga menunjukkan efek merugikan pada kedua - cara proses komunikasi.


Jarak kognitif

       Osgood et al. melakukan banyak pekerjaan perintis dalam membentuk cara mengukur tingkat kesamaan antara kerangka acuan dari dua individu. Ketika fakta konflik dengan kerangka acuan, ada kecenderungan peningkatan fakta-fakta ini harus ditolak, atau bahkan sebuah situasi di mana seseorang telah "hilang dua gagasan satu sama lain dalam ruang psikologis" ketika jarak kognitif cukup lebar.

       Sosiolog Lerner, dalam sebuah studi yang melibatkan sekitar 300 orang Turki, ditemukan bahwa mata pelajaran dapat diklasifikasikan oleh kesamaan



dari kerangka acuan mereka ke modern, transisi, dan jenis tradisional. Casting jenis ini ditemukan untuk menjadi alat prediksi yang lebih baik dari pendapat subjek dari salah satu ukuran tunggal seperti status. Negara - penghuni kota, dll penelitian lain telah menunjukkan bahwa pengelompokan ini sering dapat dipengaruhi oleh budaya. Sebuah studi di tahun dua puluhan menemukan bahwa anak-anak di Uni Soviet memiliki preferensi untuk teknis dan manual profesi yang menentang anak-anak di amerika serikat yang menganggap profesi bankir, usahawan, dan menteri agama sebagai kepentingan yang lebih besar.
 
      
Meskipun banyak penulis telah menyarankan faktor-faktor lain yang penting, e, g., perbedaan usia, latar belakang sosial, tingkat pendidikan, latar belakang karier, keyakinan agama, dll
Penelitian kecil telah dilakukan dalam industri untuk mengukur pentingnya faktor ini, dan jika mereka keluar, untuk merencanakan argumen di Britania selama beberapa generasi. Banyak orang mengatakan bahwa perbedaan status ini, ketika besar, dapat merugikan ketepatan komunikasi. Uji statistik menunjukkan bahwa dalam mempelajari perusahaan elektronik ini tidak terjadi. Latar belakang sosial pendidikan iklan perbedaan hasil produksi yang dapat disimpulkan, sementara perbedaan usia - suatu ukuran dari "kesenjangan generasi" - pada bukti-bukti ini sama sekali tidak berpengaruh pada ketepatan komunikasi.
 
       Area utama industri menarik tentang kerangka acuan telah dengan atasan yang sebelumnya memegang posisi bawahan. Dua keyakinan yang saling bertentangan muncul - pertama yang superior dengan pengalaman pekerjaan bawahannya bisa melanjutkan minat aktif di daerah itu dan, ditambah dengan pengetahuan yang ada, lebih berhubungan. Sebaliknya ia bisa tetap kurang berhubungan karena ia merasa perlu lebih berkonsentrasi pada posisi yang baru di bawah kendali pendekatan-pendekatan ini mungkin juga memiliki efek yang berbeda pada bawahan, misalnya bawahan dapat melihat ke bawah pada manajer dengan kurang pengetahuan khusus daripada dirinya sendiri atau tidak suka bos yang berpengalaman yang ia lihat sebagai "selalu muscling dalam pada satu-satunya pekerjaan yang ia tahu"



       
Norman Maier telah dua kali melakukan penelitian di bidang ini. Dalam satu penelitian dari empat puluh manajerial pasangan dia tidak menemukan perbedaan yang signifikan dalam komunikasi skor antara dua kategori, tetapi dalam studi lain tiga puluh - lima pasang ia menemukan komunikasi yang lebih baik ketika unggul sebelumnya tidak memegang tugas bawahannya. Baik dari dua keyakinan yang disebutkan di atas didasarkan pada penelitian konseptual. Mungkin Profesor Maier akan datang lebih dekat kepada penjelasan tentang hasil-nya ketika ia menyimpulkan studi lain.
 
      Perlu dicatat bahwa kurangnya informasi bentuk bawahan mereka tidak mencegah formulir atasan memiliki ide-ide tentang hambatan bawahan mereka. Tidak satu unggul enggan untuk berbicara tentang wilayah ini. Atasan jelas dirasakan bawahan mereka 'masalah atas dasar baik pengalaman masa lalu mereka sendiri atau apa yang mereka ketahui tentang organisasi secara umum, karena itu mereka memiliki sedikit kesempatan untuk menyetujui dengan bawahan mereka.
 
    
Baris ini tampaknya logika logika tampaknya berlaku untuk manajer elektronik. Atasan yang sebelumnya tidak memegang tugas bawahan mereka mencapai komunikasi yang lebih tinggi dibandingkan nilai keakuratan manajer yang telah mengadakan pekerjaan junior mereka.

         Mungkin kerangka o referensi dari atasan yang memiliki pengalaman intim bawahan pekerjaan mereka lebih kaku dibandingkan dengan manajer yang belum berpengalaman. Para manajer ini dapat bertahan pada tanggung jawab tua ketika mereka pergi lebih tinggi menaiki tangga manajerial - mempunyai sedikit waktu untuk masalah junior mereka tapi mereka masih membawa mistar ke dalam ruang dewan. Mungkin usaha ekstra yang terlibat dalam mencoba memahami pekerjaan bawahan dan masalah - kebutuhan bagi manajer berpengalaman untuk menempatkan dirinya di tempat bawahan - untuk memainkan peran-adalah salah satu faktor yang terlibat dalam hasil yang mengejutkan ini. Seorang manajer dalam studi sepertinya telah memahami hal ini: "saya harus menggunakan keputusan grup dan sejenisnya. Saya tidak punya cukup up - to-date informasi tentang semua bagian saya mengontrol - blinkered saya akan berpikir bahwa saya lakukan. "

        Keyakinan ini tampaknya lazim di antara para manajer dalam studi saya. Lebih biasanya manajer, misalnya, bagian teknik, akan menghargai kurang tentang masalah insinyur seniornya daripada dia akan tentang masalah-masalah "perifer" personil di bawah kekuasaannya.

       Lebih akademis bekerja pada jarak antara kerangka referensi dilakukan ketika pertama Triandis dan Weaver diterapkan pada pengukuran jarak kognitif Osgood dalam pengaturan industri. Temuan umum mereka adalah bahwa kelompok-kelompok individu orang - insinyur, para manajer senior, dll cenderung memiliki profil kognitif yang sama, dan bahwa antara dua mata pelajaran kognitif berkaitan dengan kesamaan derajat mereka menyukai satu sama lain dan perkiraan mereka seberapa baik mereka dikomunikasikan bersama-sama.

       Konsep jarak antara kerangka acuan yang mempengaruhi keakuratan diambil komunikasi ke atas lebih lanjut dengan mengukur jarak kognitif memasukkan ke dalam kuesioner. Dasarnya mengukur jarak kognitif mencoba untuk mengukur tingkat pemisahan antara pasangan manajerial yang berkaitan dengan kerangka referensi mereka terhadap berbagai profesi.
 
       Literatur manajemen menunjukkan bahwa latar belakang perbedaan antara pasangan manajerial yang lebih besar akan menghasilkan kesenjangan antara kerangka referensi mereka dan bahwa ini Pada gilirannya akan menurunkan kepercayaan dan komunikasi mengurangi akurasi. Uji statistik, bagaimanapun, menghasilkan gambar yang rumit. Beberapa perbedaan latar belakang meningkatkan jarak kognitif tetapi bukan pemisahan antara kerangka acuan. Demikian pula, penurunan yang lebih besar kepercayaan kognitif sedangkan jarak pemisahan antara kerangka acuan dari pasangan manajerial tidak mempengaruhi keakuratan komunikasi sementara pemisahan antara kerangka acuan yang lebih mudah untuk berteori lebih daripada mengukur.



Empati

        Argyris menulis tentang kemampuan untuk menjembatani kesenjangan kognitif ini sebagai salah satu dari tiga dasar keterampilan manusia.

        Keberhasilan dalam menyampaikan informasi dipengaruhi oleh kesediaan untuk mendengarkan - yang memberi - dan - mengambil pengaturan yang adalah satu-satunya dasar partisipasi. Hanya melalui mendengarkan komunikator dapat memprediksi dan mengantisipasi keadaan psikologis internal orang lain. Orang-orang yang memiliki kemampuan ini harus mampu, lebih mudah, untuk mengambil "peran" dari orang lain. Dan begitu meramalkan tindakan mereka lebih akurat. Namun, ada cukup kesulitan dalam menemukan dan mengukur bakat ini, dan, sebagai akibatnya, kesulitan dalam merencanakan pelatihan bagi pembangunan.

        Profesor mead dari universitas Chicago adalah salah satu dari penulis pertama untuk menekankan pentingnya peranan kemampuan berbicara dalam komunikasi. Dia melihat banyak peran dalam masyarakat dan bahwa masyarakat sering mengharapkan peran yang berbeda dari orang waras. Untuk interaksi dengan orang-orang yang sukses, mead menyarankan bahwa manusia harus dapat mengadopsi bagian-bagian dari peran yang lain untuk dapat memprediksi tanggapan dan melanjutkan kegiatan dengan sukses kegiatan apa pun yang mungkin - sepak bola atau perkawinan. Berkomunikasi atau pencegahan kejahatan.

     Rose mead teori-teori diuji dalam lingkungan keluarga dengan memiliki forty - enam pasang memprediksi balasan kerabat dari satu sama lain untuk sejumlah pertanyaan ditetapkan, yaitu, semakin dekat diperkirakan peran adalah peran prediksi, yang lebih berhasil daripada di hukum, dan subjek yang berjenis kelamin sama lebih berhasil daripada subjek dari lawan jenis.

       Temuan serupa telah dilaporkan pada industri. Organisasi teoretisi Dearbon dan Simon menunjukkan efek dari departemen identifikasi ketika sekelompok eksekutif dari berbagai departemen di sebuah perusahaan besar diminta untuk membaca studi kasus dan mengidentifikasi masalah yang paling mendesak yang disajikan. Para eksekutif cenderung menyarankan masalah yang paling berhubungan dengan pekerjaan mereka sendiri; sehingga meningkatkan penjualan salesman yang disebutkan sebagai solusi terbaik sementara personil yang ditunjukkan eksekutif hubungan manusia sebagai masalah utama.

      Masalah ini dapat disebabkan oleh manajer secara umum, tidak mengenali hambatan komunikasi, dan gagal untuk memanfaatkan saluran paling produktif - khususnya kegagalan superior untuk mendengarkan apa yang bawahan katakan sebelum ia menawarkan informasi, komentar, atau saran. Nasihat atau informasi dapat diberikan tanpa pemahaman penuh mengenai isu atau masalah yang disajikan. Selain itu, mungkin ada kecenderungan untuk tidak mendengarkan kandungan emosional dari apa yang dikatakan bawahan, mengakibatkan kegagalan untuk memahami perasaan tentang topik yang dibahas. Ketika tidak ada jawaban yang menunjukkan pengakuan perasaan emosional atau konten yang diberikan, dan Isu ini menjadi nyata kepedulian kepada bawahan, junior mungkin cenderung merasa bahwa dia belum sepenuhnya dipahami. Tanpa pemahaman ini, lebih lanjut saling komunikasi Dalam hal berguna yang dapat diterima dan cenderung dibatasi; dalam menangani hubungan manusia, logika sendiri akan mencatat hasil.

        Rodgers dan Roethlisberger setuju dengan penalaran ini, tapi pemogokan catatan peringatan pada massa memulai "kemampuan mendengarkan" pelatihan. Mereka percaya bahwa banyak orang cenderung menghindari mencoba untuk memahami orang lain karena:
(a) dengan pemahaman dapat datang perubahan dalam filosofi pendengar itu sendiri.
(b) Mendengarkan dengan penuh perhatian kepada orang lain dapat meningkatkan emosi - ini mungkin sulit untuk diatasi, terutama di mana kerangka acuan dari pembicara sangat berbeda pendengar membentuk
 Mendengarkan hati-hati mana yang paling penting mungkin paling tidak mungkin terjadi.

       Bahkan lebih kritis terhadap peran - bermain pelatihan adalah studi oleh Zalkind dan Costello. Mereka mempelajari sekelompok senior mahasiswa kedokteran yang memburuk pada akurasi abadi setelah pelatihan tersebut. Demikian pula, Whisler & Harper menemukan bahwa profesi mereka sendiri psikolog itu kurang mampu untuk memprediksi kemampuan dari wawancara drpd kelompok2 profesional yg tdk terlatih dlm teknik2 ini.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar